组织边界的缝隙，靠什么弥补？

○盾安自控 林仁干

    “职业化”其中一个含义，就是用主动、积极的工作方式，来弥补公司内流程、部门的边界。盾安阀门作为传统制造业，有十来年的发展经验，特别在生产、销售等领域，已经形成自身的管理优势。我们有相对完善的流程、部门及岗位职责，并且有较强的执行力，且定期对流程和岗位职责进行优化完善。我们号称管理很规范，但是外部经营环境总在发生变化，比如我们进入供热计量这个领域，新思维如何嫁接传统产业？在这样的背景下，我们团队若没有主动、积极的工作方式，还在为公司的“管理规范”固步自封，我们原先的优势，将成为我们最大的劣势。

    在盾安自控供热计量项目的产品研发中，我们通过市场营销部，获得客户需求，组织研发和车间配合生产，发货到施工现场交给工程部同事施工安装，并安排产品调试，直至最后供热计量数据准确的上传到管理后台，并完整、准确地展现给客户。在这个过程中，我们的技术人员需要和业主方、住户、营销部、车间、采购、施工等外部、内部用户交互。盾安自控的最终目标，就是安装在现场的设备能正常工作并采集数据，准确地送到计算机管理后台进行数据展现、分析。我们以这个最终目标为导向，就需要大家以主动、积极的方式工作，否则，作为一个新公司，我们现有的管理经验大部分还是借鉴原先传统制造业的，针对盾安自控的业务状态，肯定会有不少水土不服之处需要克服。

    比如我们开发第一代无线型通断器时，营销部项目已经中标，马上就要产品发货和组织进场施工，而公司这边还在边开发，边组织生产，为了赶时间，只能尽量通过并行的方式推进。在时间紧迫的情况下，我们吃了不少苦头，比如部分组件的衔接、配合问题，给生产造成困难，但在这个时候，没有人有怨言，大家都是奔着最终目标，极力配合，采购、车间、技术、外部合作单位，经常晚上开会、讨论解决问题，快速定下方案，马上整改，甚至车间组装的同事，对于返工也毫无怨言，并对组装测试的工序提出自己的改进想法。正是在大家齐心协力下，我们的产品在新疆项目经过一个供热季的考验，和另外两家中标单位相比，盾安自控作为市场的“新入者”，成绩并不亚于对方，这给业主方留下了深刻印象。

    任何流程、制度、岗位职责总有缺陷或者不及时，部门之间的边界总有模糊地带，这个时候，就需要我们以积极主动的方式，以公司或项目的最终结果为导向，齐心协力解决问题，这样的同事，才能称为“职业化”。