盾安阀门：采购出新招、寄售取双赢

    时间转回2012年的一个下午，盾安阀门某客户向公司营销部催要产品，于是，营销向生产催要发货，生产向采购催要物资，采购人员正在这张错乱的密网中艰难与供应商沟通着，时不时听到供应商的抱怨。在这个市场萎靡的严冬里，新上任的采购部长严肃地告诫下属：不在变化中找出路，就在一成不变中自我埋葬。

    的确，采购部部长的话绝非危言耸听，企业在面临日益激烈的竞争，产品生产周期需要尽可能缩短，消费者的产品需求日益多样化，如果还是无法有效地开源节流、改变传统的采购方式，降本增效，那么企业的长青梦想将灰飞烟灭。

    为了提高生产常用物资供应效率，通过供应链整合，共同降低供需方双方采购成本，减少流动资金占用，盾安阀门在2012年成功推行铜棒加工费招标管理之后，从2013年年初开始，又出新招，开启了实施铜棒寄售制管理的新探索。

    所谓寄售制，最早是由日本一家公司首创的一种有可操作性、能有效挑战“零库存”的管理策略，也是企业实现生产与采购无缝对接的有效途径。通过这种模式，需求方可与供应商实现双方业务协同和信息共享，建立紧密的战略伙伴关系。

    正如一位管理大师说的变革犹如切肤，痛苦与机遇并存。今年初，在充分调研并印证可行性之后，盾安阀门正式把寄售管理作为一项流程创新工作予以推进。但刚开始时，公司内部存在较大争议，如实行寄售制后，ＥＲＰ系统帐务如何管控，如何对制物资进行分类，确定哪些规格适宜寄售，付款合同如何拟定、争议如何处理等等。当然供应商也由于部分物资价格随市场波动较大，如何定价才能不亏本心存疑虑。针对诸多异议，公司上下发挥团队合力，采购部、生产部、财务部、品保部等相关部门会议讨论，方案模拟，并和供应商代表进行了耐心的交流沟通，最终该办法在内外部都获得了认可。

    寄售制实施前，公司各类铜棒牌号的规格约167个左右，月底平均库存约100吨，因铜棒牌号及规格较多，采购周期平均需要7-10天，部分订单是急件或插单，总是要求供应商立即换产生产，从而增加了供应商生产成本，导致供应商诸多抱怨。

    实施寄售制后，由计划人员对常用铜棒规格按上月用量及营销预测，每月20号对下月的量进行预排，经批准后告之各铜棒供方，同时在ERP中设定最低库存及最高库存数，并将分销系统平台开放给供应商，便于供应商根据内部生产情况安排生产。为了消除供应商的后顾之忧，保证他们也能在寄售制中获得收益，公司承诺由于计划预排差异导致寄售物资呆滞，公司将在规定时间内进行内部消化使用并且根据原材料市场行情价，与供应商协商制订后制定铜价核算公式。

    经过内部管理流程的不断梳理，以及与供应商的磨合沟通，目前寄售制管理已初见成效。不仅促进了企业内部业务流程再造与资源整合，减少库存资金的利用率和固定资产的投资回报率，而且逐渐搭建起了需求方JIT采购平台，既简化了购买手续有成功地将库存压力、采购风险转给了上游供应商且同时达到JIT采购目标。如常用规格原材料的采购周期大大缩短，2013年来未发生因采购延期导致的交货延期事件。同时，通过该种采购模式，截止今年6月，铜棒仓库库存由原来的100多吨下降到当前的60吨左右，换算成费用降本约100多万元。

    当然，实现降本并不是盾安阀门推行寄售制的最终目的，如何与供应商在库存管理的舞台上获得双赢才是我们最好的出发点。经过半年多运行，已有寄售合作经历的供方逐渐放下了心理包袱，多了几份和气与满意。部分之前未参与运行该模式的供方也纷纷表示有合作的意愿。实施寄售制采购策略对供应商的利益也是显而易见的，通过签订寄售合同可以将原材料存在需求方的生产第一线，实现快速定向销售，同时节省了销售成本；并且通过寄售合同传递的需求信息可以准确地把握市场需求动态，增强市场反应的灵敏度。按照寄售合同计划、组织资源有利于降低物流和管理成本，实现规模经营，增强企业的盈利能力。

  当然，在开拓寄售制采购的新路上，还需要更多的探索和尝试，但是采购成本下降、采购周期缩短，与供方的互利关系日益稳健都将是不久会在盾安阀门采购系统上出现的硕果。

    (盾安阀门本部工厂 陈玲娟)