精准把控战略节奏，当好指挥员

■专业故事

○文/陈书舫（特邀）

    被采访人/喻波（盾安控股集团副总裁） 赵智勇（盾安控股集团财务总监）孔劼人（重庆房产总经理）

    2007年11月20日深夜11点多，盾安旗下祥大房产执行总经理孔劼人接到来自董事局主席姚新义的电话：“我们在上海黄浦江边的地，要赶紧处理掉。”

    多年以后，孔劼人对这一天的记忆依然格外清晰。在一个企业的发展史中，也许真正对未来方向起着决定性作用的不过是几步。而那个时刻，盾安对上海那块土地的成功出让，犹如在一个平淡的棋局中下了一着妙棋，之后的境界，便是豁然开朗。

适时而退

    对许多从事资本与企业经营的人来说，2007年与2008年这两个年份，注定要铭刻在历史的记忆中。宏观经济从灼人的热度到彻骨的寒意，急剧变化就发生在一两年之内，严峻考验着企业家们的经营智慧。

    2007年，中国股市在历经多年熊市后一飞冲天，当年整个社会流动性泛滥，房价节节高攀，各地地王频出。

    早在一年前，盾安与一家位列全球500强的新加坡公司共同取得了上海黄浦江边某地块的所有权，双方各占50%的股权。但因为一些理念上的不同，到2007年初，双方还没有对地块的开发方案达成一致意见，或多或少萌生了退出的念头，遂委托盾安寻找下家将这块土地出让。

    当时孔劼人带着一名律师和一名办公室主任常驻在上海，从07年初开始，陆续与全国前十的房产公司以及合格的境外投资者接触，初步锁定了三家有意向的公司。而此时，周边地价依然在攀升之中。

    当年11月，在地段上远不如盾安持有地块的上海新江湾城爆出了轰动一时的“地王”，让盾安对出让这块土地下定了最后的决心。新江湾城当时在售商品房均价在2万至3万间，但这块土地的楼面价就达到了二万多，出现了“面粉比面包贵”的局面。

    当时盾安内部也曾经出现过两种声音，一种认为既然地价还在上涨通道中，那么这块地不妨拿着慢慢卖，争取卖个比现在更高的价格；另一种声音则认为，市场已经疯狂，我们要适时而退。

    在打给孔劼人的电话中，姚新义表达了他的担忧：市场已经到了疯狂的地步，我们民营企业是没有这样的资本去经受这么疯狂的风险，因此必须尽快将这块土地出让。

    而他对最终“下家”的选定上也给出了两点指示：一是不要最高价，但必须是有足够的实力和信用来履行完合同的公司；二是要找一个真正能把土地运作好，对得起这块土地的开发商。而基于这两点，即便在最后圈定的三家公司中，万科的报价并不是最高，但盾安最终还是选择了万科。

    许多决定的正确与否当时并无从知晓，需要时间来检验。这个选择的正确性在之后不到半年的时间得到了验证。就在土地出让后几个月，全球金融海啸袭来，火爆的楼市瞬间处于冰封状态，如果稍留意当时的媒体报道，不难理解很多地产商在当时处境的艰难。而作为中国房地产当之无愧的龙头老大，万科严格履行合同，在半年的时间内将款项悉数付清。

    至此，盾安以一个漂亮的转身规避了房产市场可能的风险，也实现了真正的“现金为王”。2008年6月，在全国多数企业都极度缺乏资金的情况下，盾安手握土地出让的将近17亿现金，有了足够的粮草，来酝酿下一轮的扩张。

向新产业转型

    与金融危机同步到来的，还有中国制造业的“刘易斯拐点”。

    随着土地、原材料、人工等成本的上升，中国制造业的平均利润在逐步缩减。

    1987年以900元起家的盾安，经历二十年发展后，在深耕的制冷配件领域做到了世界市场占有率的数一数二，但是制冷配件市场容量增长相对有限，盾安要跨越式发展，就必须要突破这块天花板，然而，突破口在哪里？

    从2007年开始，以董事局主席姚新义为首的盾安高管团队，在全国各地为企业转型做密集调研。到07年下半年，基本上圈定以“西部开发”和“低碳节能”政策为主轴，确定了往节能环保、资源与能源型产业转型升级的大方向。

    在时任盾安环境董秘的喻波看来，上海土地的成功转让，是盾安此后一系列转型升级的关键一环。正因为有了充沛现金流的支撑，使得时代赋予的战略性机会在眼前出现时，可以牢牢地把握住。

    到2008年中，盾安手握万科回款的十几亿现金时，正是金融危机影响之下大批企业银根紧缩、风雨飘摇的时候。

    2008年下半年，国家出台了四万亿经济刺激计划，基础建设大批量上马，经济出现了戏剧性回暖。许多企业还没有从上半年的急剧紧缩中回过神来，此时，已有一年多调研积累和充沛资金支持的盾安，可以很快将诸多项目推入实质性谈判阶段，正式开启了产业转型升级的大幕。

求甘霖不求暴雨

    在盾安由传统制造业向先进装备制造和节能环保、资源与能源、新材料产业全面转型升级的过程中，风能、太阳能、镁合金、多晶硅等都是全新的领域，而在每一个产业进入的时间点的把握上，也充分体现着盾安决策层的智慧。

    以多晶硅为例。

    2007年，盾安高层开启了对多晶硅的密集调研。当时市场上一公斤多晶硅的价格在300美元左右，在08年金融危机前夕的最高点，甚至到过接近500美元的高点。

    因为行业节节向好，国内不少光伏企业在此时疯狂杀入，大规模投资扩建。

    然而，在对二三十家业内企业进行调研后，盾安高层认为虽然光伏产业前景看好，但在目前成本压力下，行业得不到广阔的发展，因此，依然静守一旁，默默地等待时机到来。

    08年下半年，在金融危机的洗礼后，多晶硅价格暴跌至每公斤四五十美金，到09年上半年，价格在55美元左右。虽然产业遇冷，但盾安高层判断产业已初步具备了投资价值。因为对盾安来说，追求的是产业的可持续发展，比如产业周期要足够长，市场容纳程度要足够大，而不是一时的暴利。

    当年，盾安加紧了在内蒙古的项目谈判，到10月份，项目最后敲定。

    因为时机把握得当，晚一年进入多晶硅产业的盾安，同样一条3000吨级生产线，整体投资比07年高估值时进入的企业要节约十个亿左右。这使得盾安在成本控制上具有很大优势，也拥有了更大的抗风险能力。

支撑一流企业的，是一流的文化

    十道选择题，做对一道或许有幸运的成分在内，如果十题全部做对，一定有其背后的逻辑。

    企业经营亦是如此。在跌宕起伏的经济周期中能够持续健康发展，一定有管理和文化上的深层次原因。

    在盾安，重大投资决策机构是由13名成员组成的盾安集团董事局，这虽然是一个虚拟的机构，但却是实实在在的最高权力机构。

    集团董事局成员来自集团高管和各产业高管，他们是各自分管领域的顶尖专业人士。更重要的是，董事局成员是由全集团数百名高管民主投票、差额选举产生的。每三年的换届选举还设置了3名以上“新面孔”的“硬指标”，这既保证了管理思想的传承又为团队注入新的活力。

    从中央到地方的各级专家智库，也使得盾安可以更准确地把握宏观形势，同时比普通民营企业做出更早一步的判断。

    盾安拥有的一套健全的战略管控与财务管控体系，使得企业经营过程中一旦出现一些小问题、小错误，可以很快纠正过来，并回到正常轨道。

    在更深层次起作用的，是盾安的企业文化与价值观。盾安企业宪章里明确写着，“做行业的数一数二”和“可持续发展”是盾安产业选择的基本原则。不片面追求当前的高利润项目，“求甘霖不求暴雨”是盾安的利润观，因为暴利总是不可持久，在更长的时间里实现企业的持续发展才是盾安真正追求的。

    说到底，支撑起一流企业的是一流的文化。