走进国电龙源辽宁分公司

关于国电龙源辽宁分公司

    中国国电集团公司是我国五大发电集团之一，2013年世界500强排名第299位。龙源电力集团股份有限公司是中国国电集团公司从事风力发电等新能源开发、建设和经营的主体，是国内最早从事风电等新能源开发的电力企业。截至2013年6月底，控股装机容量1281.5万千瓦，其中风电控股装机容量1066.1万千瓦（中国国电集团公司风电装机达到1548万千瓦，位居世界第一），是中国新能源行业的领军企业。

    辽宁分公司是龙源电力集团股份有限公司于2006年9月22日投资组建的风电企业，以投资、建设和经营风电场为主营业务。目前已投产张强东升、马鞍山、卧牛石、望海寺等14个风电场，总装机容量达103.5万千瓦，已迈入国有大一类企业行列。曾先后荣获“五四青年文明号”、中国国电集团公司“四好领导班子”、“综合管理先进单位”等荣誉称号；2011年，张强东升风电场被中国国电集团公司评为2010年度先进班组。

国电龙源学习有感

 浙江盾安新能源 毕显峪、项宝龙

    盾安新能源以增强风电场投资效益为目标，开展学标杆，找差距，抓管理活动，安排“二人取经小组”到龙源电力集团股份有限公司辽宁分公司进行为期30天的“取经之旅”。此次“取经”过程中，我们到辽宁分公司总部、下属卧牛石风电场（装机规模4.95万千瓦）、张强东升风电场（装机规模9.9万千瓦）进行了学习，在风电场管理方法、员工激励、设备管理等方面取到了“真经”。

    管理亮点

    （1）风电场管理有思路

    对风电场从开工建设、送电验收、风电机组调试、240h试运行、工程移交生产、质保内运行、出质保验收到出质保运行的各阶段均有清晰的流程、规范的管理文件，使所有员工在风电场各阶段的工作中均有据可依、有法可循。

    辽宁龙源生产技术部、安全监察部、检修部组成联合小组，每周对一个风电场进行突击检查，确认管理体系文件在各风电场能够得到有效的执行，对检查结果进行全公司通报，严重者予以激励，确保各风电场管理的规范性、员工工作的准确性。

    （2）员工激励有办法

    发电量是风电场投资效益的具体体现，围绕如何提高设备可利用率，提高发电量，辽宁龙源实行主要设备承包责任制，将主要设备划分给风电场员工承包，签订设备承包协议书，设备的平均可利用率、发电量、个人消缺数量、登机次数均与承包人的月度工资挂钩。

    质保期内，厂家对风电机组维护、检修后，承包人对维护、检修质量进行检查，对于未达到预期的，要求厂家重新维护、检修，以使自己承包的风电机组达到最好的运行状态，且在厂家维护、检修时积极学习技能，以使所承包的机组退出质保后，自己有能力对其进行维护、检修。退出质保后，承包人当班时，所承包机组发生故障或需维护时，由承包人牵头开展工作；承包人未当班时，由当班人员负责对其机组进行故障处理及维护，由于个人消缺数量、登机次数与员工月度工资挂钩，故每个人均积极争取登机处理，珍惜消缺机会。

    设备承包责任制，每人负责几台设备的维护、检修工作，责任分清，绩效考核，充分激发员工维护、消缺及检修积极性，调动员工学习热情，增强团队凝聚力，提高全场设备可利用率，增加全场发电量。

    （3）设备管理有方法

    以风电场运检人员能够独立自主、高效的完成风机维护及检修工作，提高设备可利用率，实现发电量最大化为目标，辽宁龙源在设备管理方面采取了很多有效的措施予以保障。

    质保期内，运检人员跟随厂家学习维护、检修技能，回场后进行知识讲解；出质保期前三个月，风电机组各项检修工作均开始按出质保模式操作，先由运检人员自行修理，如不能修理再向厂家请教，使运检人员提前熟悉出质保后的工作模式；请厂家人员到风电场进行风电机组图纸、各类型故障处理等培训；每位运检人员将擅长的知识向全场人员进行传授。

    对所有缺陷规定解决时限，将所有事故、故障定性、分级，对相应责任人进行激励；根据厂家提供的“检修手册”及质保期内积累的检修经验，编制风电机组的“检修指导手册”，即发生何种报警信号后，按照“检修指导手册”即知道可能是何种原因，应如何处理。

    通过以上工作，运检人员提高了设备维护、检修能力，风电场从质保期运行顺利过渡到出质保运行，为风电场安全、稳定、高效运行提供了坚实的基础。

    抓管理、增效益

    针对从沈阳龙源取到的“真经”，发现我们风电场在设备管理、绩效管理、流程管理等方面还存在很多不足。盾安新能源董事长将牵头组织相关部门负责人、各子公司经理班子、各风电场场长召开专门会议，对取到的“真经”进行评审，认真研究，充分探讨，理解其精髓，针对公司自身不足，对现有组织架构、管理体系、风电场运检模式提出完善计划。

    根据完善计划，将以寨科一期项目为试点风电场，由盾安新能源总工程师挂帅，组成项目小组，对管理文件进行统一修订，补充完善。同时严把人才关，对寨科一期项目招聘的场长及运行人员严格把关，保证人员素质，且在风电场基建期即将场长等人员派驻施工现场，使员工参与到风电场的基础建设、设备安装、调试过程，使其清楚风电场的基建及设备情况，为日后风电场运检工作的顺利开展做准备。项目小组定期到寨科一期项目进行辅导，帮助解决推进中出现的困难，辅导推进中产生的疑惑，不断完善管理体系。

    待寨科一期项目管理体系运行顺畅、人员能力符合要求、风电场运转正常、管理效益达到目标后，盾安新能源将组织各子公司经理班子、风电场场长一起到寨科一期项目进行验收，评估试点成果，形成盾安新能源风电场管理的标杆“寨科模式”。

    为了进一步从整体上提高盾安新能源风电场的管理水平，全面实现管理增效益的终极目标，盾安新能源将“寨科模式”逐步向各风电场推广，以管理增效益，以效益促发展，铸就专业，成就卓越。