组织惯性与变革

○盾安机电副总经理 （盾安报特约撰稿人） 周建诚

    2011年，我经常会乘车往来于店口的中央路上，心里总是有些不悦和埋怨：好好的路弄成这样，高低不平，上下颠簸，下雨天到处是积水，天晴时又是尘土飞扬。每到这时，也多少会联想到路政的腐败案例。

    终于有一次，我问车上的同伴：这条路为什么修成这样？同伴告诉我，这是为了建城市集中排水系统，以便于下雨时水顺利排出。听罢我问自己：政府修路有错吗？没错，而且非常正确，那为什么很多人会埋怨呢？

    记得2010年6、7月份的时候，盾安机电有一款风冷涡旋冷水机组（简称小模块）销售非常火爆，甚至出现了严重的交货瓶颈。为了提升装备效率，于是公司特制定了一套解决方案，其中之一就是对产品结构本身进行改进和流水化装备模式。在改进后一段时间，因为装备人员对新产品的不适应及新的问题，装备效率比老结构还要低。当时组长找我诉苦说，老结构的机组每天能生产7台，新结构的只能生产5台，这样下去班组的工资要少一截。为此我们进行了一次对话：

    我问：新结构机组做了几台？做了几天？

    他回答：没几天，也没几台。

    我又问：为什么新结构难做呢？

    他回答：有一个部件特别难装。

    我接着问：小模块机精益小组知道吗？技术、工艺同事等知道吗？

    他回答：知道，反馈了，在改进。

    我又问：我们的目标每天生产15台，一旦实现效率提升一倍，那时的工资岂不是高了一倍？

    他回答：好的，我们努力改进。

    过了一周，那个难装的部件得到了改良，经过三个月左右的磨合和提升，该线的装备效率提升了一倍。

    上述两个案例，都是改革或改进中的困惑。为什么呢？因为变革可能对管理者构成一定的威胁，变革当然也会对非管理者形成威胁。反对变革的原因：改革的不确定性，个人利益，认为变革不是组织的最佳利益。这样，组织就会产生惯性，促使其反对改革现状，尽管这一变革可能是有益的。

    怎么才能让改革或者变革顺利进行呢？

    一、确定改革的方向

    “方向比距离重要”。改革本身就是打破旧秩序、建立新规则的过程。一旦方向错误，原有好的秩序已然破坏，新的规则却又不能为改革服务，那不是创新，而是破坏。所以改革的第一步就是确定方向，也就是提出愿景。

    改革的方向应符合公司战略发展要求。从公司战略需要出发，建立危机意识，检讨现有的不足，制定改革的方向。

    改革的方向因诸多要素制约往往扑朔迷离，应借助组织内外部资源进行充分沟通，达成一致的意见，确定统一的方向。改革涉及环节越多，要素越多，方向确定过程越要谨慎充分。

    二、沟通改革愿景与方向

    沟通改革愿景的过程，主要是消除阻力，鼓舞士气。

    消除阻力，很多时候是理顺“大我”和“小我”环节。“大我”就是改革的团队，“小我”是指小团队或个人。让“小我”充分理解支持“大我”所确定的改革方向，关键在于“小我”的利益最大限度地被平衡。为了“大我”的利益，必要时牺牲“小我”的短期利益，这点领导要提前做好充分说明和沟通。

    改革是为了组织更健康地发展，因此，把美好的愿景展示给团队成员，不仅可以得到成员的认可，更能激发成员的潜能，事实上，这也是培养团队归属感和荣誉感，锻造团队的凝聚力的过程。

    三、创造短期绩效并总结

    改革过程除了上述两要点，员工的士气非常关键。员工的士气随着改革不同阶段而不同，见下图：

    作为管理者、变革者，要通过短期绩效来激发团队的士气，特别是实施阶段和巩固阶段。

在实施阶段，往往由于原有体系已被破坏，而新体系还未建立或完全运行，因此绩效可能会比之前更糟糕，此时，团队将接受重大的考验。若冲击力小，在新的体系运行稳定后，其绩效便可逐步提升。

    在巩固阶段，新的体系运行后，可能会遭遇到抵触、冲突，若抵触和冲突的冲击较大，可能会导致改革的失败或成果不明显。

    因此，在实施阶段和巩固阶段，必须有好的绩效来支撑改革的进行。与此同时也十分考验决策者的判断力和魄力。

    在改革过程中，上述三要点十分关键。若变革者或决策者在变革时忽略这三个要点，可能会导致改革最终失败，从而让组织陷入更加混乱的状态。

    对今天的企业来说，内外部环境变化莫测，特别是2008年金融危机以来，国际环境更是如此，所以变革要适应新环境是无可避免的。但变又将遭遇组织惯性和方向的不确定性影响，企业将面临更大风险，因此，本文论述的这三点，算是对企业应对这种风险，抓住机会实现变革做出的小小探索，希望大家指正。