让“绩效”更有内涵

■  盾安阀门企管部长 楼海云

    《绩效致死》所写的通用更多是在一定的背景和环境下“成就”了其破产：一是失效的“杰出文化”，对更高权威的尊敬被夸大，首席执行官及其他高层领导发出的每一个指令都被当作绝对正确的信条而全盘接受“成就了通用”；二是内部没有前途的流程以及毫无意义却又被要求严格遵守的规章“成就了通用”；三是注重数字的财务报表驱动的管理风格，削弱业务主导“成就了通用”；四是经理制的模式“成就了通用”。《绩效致死》不是简单地全盘否定绩效，而是让我们反思绩效致死背后的真正原因。其实我们一直也在推行绩效，而且我认为作为传统管理不能不谈绩效、KPI的考核。实践中我想我们更多需要思考的是绩效如何与管理有效结合起来，这样不仅能有始有终地完成绩效目标，更能在实现目标的过程中及时监控、修正目标等，以保证绩效实现的途径、方法的有效。

    实践中，对于绩效我想我们更多需要关注绩效达成的过程管理，通用的案例我肤浅地认为忽视了绩效达成的过程管理，在通用的绩效管理体系下，员工更多地以自身利益、部门利益为主去达成绩效，而忽略了实现绩效过程中的错误会损害到公司整体利益的风险；也如书中说到以财务数据作为驱动，从而导致了企业创造力低下，产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力。

    我们一直推行绩效，关键是我们在推行过程中关注了绩效达成的过程控制，如果出现偏差或损害到公司利益时，应有监督部门及时组织纠偏，当然实际我们推行绩效管理的过程中也碰到很多问题如部门不理解、不配合，搞成绩效与企业发展需求两张皮的形式主义等。

    2013年我们在推行绩效管理的过程中转变了观念，监督部门不再是高高在上，而是以服务的形式与各部门进行辅导、沟通，共同探讨如何设置绩效指标、如何监控、如何测评以及让绩效管理更好的方法。监督部门的职能转变了，也引导各部门的观念得到了转变，不再认为搞绩效是监督部门的事、是束手束脚的紧箍咒，是填填表单，打打分，而把它看成是获得良好发展前景的一种有效监测手段。2013年我们对绩效管理做了以下几个事：

    1、制度设计中加入沟通环节并由监督部门每月进行检查，并且在月度会议中汇报每月度绩效管理哪个部门做得好，作为榜样进行学习，哪个部门做得有待改善。

    2、加强各部门长的绩效管理，员工的绩效管理出现问题往往最大的责任在我们各部门长，由于各部长对其不重视、或涉及到部门利益、自身利益等造成，为加强各部门长的绩效管理，监督部门每月对部门的绩效管理进行检查，对于出现问题的地方进行沟通、辅导，并每月提交会上进行通报，使部门长感到一定的压力，使绩效管理更具有连续性。

    3、让监督部门成为各部门长的绩效合作伙伴，2013年我们弱化了监督部门作为监督、考核者的角色，而强化了与各部门长一起做绩效管理的职能，如今看来这样的转变对绩效管理制度的推行有较好的帮助。

    读《绩效致死》这本书，并不能对所有问题都能深入了解，但多读一本书就多得到一点收获，对绩效管理的理解还是很肤浅，在绩效管理的路上我们还有很多需要改善的地方，绩效主义看似公平，如果缺少内涵，未结成精神共同体，最终将走向平庸。除利益刺激外，结成精神共同体，这才是我们推行绩效管理的最高境界。