为客户创造价值

■ 盾安房产总经理  傅有信

    一个行业的发展总是有其属于自己的规律，成功的企业都有相同之处，而失败的却各有各的不同。从本书中我们能够总结到的是，当一个企业通过某些经验成功之后，这种优势或许会成为杀死自己的利器，因为市场不断在变化，而新兴的企业通过迎合这些变化迅速成长，老牌巨头的优势是有足够的积累可以在新的挑战中消耗；但劣势是，当有希望的种子需要更大投入的时候，风险的控制、内部人才的涌现、甚至权力的分配与斗争都成了问题。

    绩效体系只是企业运营策略的表面特征而非深刻原因。就像人会老，在衰老的过程中逐渐无法吸收新鲜事物而跟不上形势的发展，企业也一样，归根结底，当市场上更能创造客户价值的新企业崛起，便是老牌巨头墓志铭的完成。

　　很多企业在由小变大的过程中会发现管理逐渐吃力，本来老板独自掌控的高效率状态会逐渐由于制度流程而变得复杂，其实这并不该是制度流程的错，创业团队的凝聚力以及对共同目标的认同往往是非常清晰的，但当企业规模扩大之后，必须考虑到后入者的胜任能力，因此将工作任务切割划分责任，以及评估结果就逐渐显得必要，然后趋于常规。说到底，绩效这种东西既不是为真正优秀的人才所准备，这甚至会束缚他们；也不是为了那些拖后腿的人准备的，而是为了如何激励既希望上进又兼有自己的惰性和私心如你我一般的普通人而存在。

    作者在书中提到其在通用公司遇到的一个有趣的文化特征，是对权威的过于尊重，这一特征是体系与生俱来的，资深人士被认为拥有某些过人的智慧，对待他们，就算不诚惶诚恐，也应该倍加敬仰。但实际的情况可能是，公司的资深高管或许只不过是碰巧获得提升，每天惴惴不安，不知自己究竟是否正在做正确的事情，好的领导者会通过公开自己的理念来应对这种不安，让下属来剖析并批评自己，从而完善自我，在这不断的反省与进步中，企业会不断前行且永葆青春。

    通用高层试图用自上而下的流程来控制公司，试图通过这样的方式来达成可预期的结果，但事实证明在最好的情况下也不过是得到了平庸的结果。显然，这是作者在本书中着力反对的。任何组织都需要用某种方式衡量自己的进展，让团队成员看到统一的目标和方向，不管这种方法的名字是叫做绩效还是其他什么。而不同的是，在不同的组织体系下，自上而下的控制型企业很容易就把绩效变成限制生产率的枷锁，而自下而上的企业则把它变成了对目标的共同愿景。所以，责怪药毒死人是不对的，根源在于自身。

    通用公司所经历的问题或许具有普遍的借鉴意义，因为说一千道一万，一个企业的发展总归是要站在市场的角度上考虑问题的，能为客户创造价值，才是企业安身立命的意义所在。