绩效与卓越，哪个更重要？

■ 盾安环境家用事业部副总经理  罗高成

    每到年末，作为一个公司主管，首先想着是不是该拿着年初签订的绩效考核指标对照一下，指标完成如何了，否则年终述职是不是没有材料可以写了？当然有的指标如果完成得差一点是可以原谅，但利润考核指标是不是完成了，这是一定要关注的，否则很难“交差”。或许很多工厂主管和我一样有这样的想法，之前也认为没有什么不可，每一次公司组织汇报会议，各公司老总们聚在一起讨论最多的是，也是唯一能够引起大家共鸣的是——公司的利润完成得如何。但看了《绩效致死》这本书以后，我想大家都会有不一样的想法。

    2011年我在二工厂（四通阀）任厂长的时候，当时决定请咨询公司来帮我们推行精益生产模式，在和管理人员讨论是否要推进这个项目的时候，所有管理人员都显示了前所未有的热情，大家都觉得如果推行了精益生产，肯定会解决目前管理中碰到的所有难点，在这样的氛围里我们二厂迎来了精益生产的开端。

    但是在接下去的日子里所发生的一切让我始料未及。首先是人员的组建，需要从各个部门抽调出精干的人员组成TPS小组，各个部门便开始为难了，各种人员不足的理由开始出现，最后还是强制性地点名抽调。接着，当精益生产小组需要从车间抽调出一部分生产设备和操作员工时，更是遭到了车间主任的不理解。那时的生产太紧张了，从他那儿抽调的每一台设备和每一个人都会影响到他所负责车间的正常生产，从而不能做出规定的产量，那也是他最主要的考核指标。作为厂长，我也不想因为精益生产而调整指标，那样也会影响公司下达给我的指标。

    是完成眼前的产量先将理想放一放，还是撇开考核指标，坚持理想？在这样的纠结情绪中，最后大家还是统一了思想——坚持完成当初设定的目标，因为我们坚信目前的阵痛是暂时的，虽然现在我们的绩效很“漂亮”，但如果不去改变，那么未来我们的管理将会面临更大的痛苦！

    绩效的设定如何关注眼前的目标？如何立足长远？我们做得还非常不足，我想这需要从上层开始改变，否则如何让下层执行者立足长远？