关于管理问题的解析2：权限＋流程

■ 控股集团副总裁 喻波 （盾安报特约撰稿人）

    关于管理问题，我认为其立足点，无非就是“人、制度、执行”三者，所以想分三个层次来解析一下，之前已经写了第一篇“沟通＋妥协”，是针对执行层面的；这篇“权限＋流程”，则是关于制度层面的；接下来还会写一篇“用人＋做事”，是关于人的思想和行为层面的。

    企业里的制度，就是要求员工共同遵守的办事规程或行动准则。“大道至简”，可惜我们还离得太远，所以制度的多或少、粗或细，还得看是否合适，横向比比、纵向也比比，或许更能说明问题。举个例子，民航飞行员操作手册恐怕是制度的极致了，我们能说过细了吗？德国产品为什么给我们“可靠”的印象，以汽车为例，装配线工人对某个螺丝应该拧多少下，都有明确的要求。前些时间，我们专门组织了一次管理论坛，讨论工作服、考勤等问题，看起来虽然是小事情，但折射出对制度执行的大原则——如果有制度，就必须认认真真执行；在制度没有修改之前，执行就不允许打折扣！

    把一些好的做法固化，就可以成为制度，但无论如何，完美状态是不存在的，这是必然；社会结构越来越复杂，组织分工越来越细，而且每个人的精力也是有限的，因此，制度设计必须要兼顾安全（广义）和效率，从而导出权限切分的重要性。权限，就是谁有权最终拍板，设置权限的科学性、合理性，是保障制度有效执行的核心。根据公司治理的整体要求，把企业的经营管理活动，分解成战略、预算、制度制（修）订、财务、资金、投（融）资、人力资源、日常经济合同、研发等等不同的管理内容，针对每一项内容的不同管理要求，设计不同的审批权限，可以使相应的工作责任落实到位。权限的设计要避免两个极端，一是过于集权，事无巨细，都要一把手签字；二是过于放权，人人都可以拍板，结果一不小心被外人戏称为“钱多人傻”。当然，权限的设置和调整也是动态的、相对的，要避免教条和机械执行。

    流程，就是完成一项工作的各个审批环节（狭义），是保障制度有效执行的途径。如果只有针对不同事项的权限设计，而没有相应的流程管控要求，那么所有的审批文件都会走捷径，直接到最终审批人那里。企业规模小的时候还可以这样，一旦进入“超视距”作战阶段，就必须要发挥集体的智慧和力量，不能一个人包打天下了，否则不是决策失误死便是累死。所以，合理的权限设计加上合理的流程管控，才是制度的魅力和价值，要不然，我们天天折腾这些文字和数据，一会儿WORD版，一会儿EXCEL版，或者混合版，是吃饱了撑的不是？

    权限和流程的设计有很大的关联性。权限的设计，既要考虑共性的问题，譬如战略、预算、重大投资、融资和担保等事项需要由董事会和/或股东会来审议（批），也要考虑个性，譬如对经理班子、中层的授权，就要根据不同的产业、格式规模、管理幅度等因素来考虑一定的差异化。流程的设计，则要讲究简单、易明白、易执行、不走回头路。权限和流程设计的好，管理工作就流畅，就不会“肠梗阻”。这次通过修订控股集团本级的《公司治理纲要》，以及盾安环境、太阳镁业等产业和公司的《责任手册》（以前一般叫《分权手册》），对这一点有了新的认识。各级管理人员，尤其是高层管理人员必须要在制度设计层面深度参与，才可能更好地理解制度、执行制度。为什么这么说？因为领导、尤其是大领导，往往就是制度的最大破坏力，倒不是因为他们藐视制度，而是习惯使然。

    权限和流程设计好了，接下来就是执行力的问题。现在的许多技术手段，可以部分解决这方面的问题，譬如电子流程，但仍需要考验解决跳过流程的问题，更需要提高技术的实用性，免得让流程中的使用者感觉不方便、不舒服。当然了，制度也罢，权限和流程也罢，都是手段而已，能解决不少问题，但不是万能药，不能从根本上解决问题，唯有站在思想的高度，通过文化建设带动制度建设，才有可能从被动转为主动，才有可能达到以最少、最简单的制度解决最多、最复杂的问题。我们一直在追求目标、过程、结果的一致性，追求责任、权力、利益的一致性，我想，这也是为什么把以前的《分权手册》改名为《责任手册》的理论依据吧。