集团型企业的财务风险管理与防范

■ 控股集团财务总监（本报特约撰稿人） 赵智勇

    财务风险是指公司在各项财务活动中由于各种难以预料和无法控制的因素，使公司在一定时期、一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，从而形成的使公司蒙受经济损失的可能性。为了使企业能充分利用各种有利因素进行经营发展，合理控制和预防财务风险，首先须清晰地识别和理解财务风险的来源。一般而言，可以从企业集团内外部两方面分析。

    （一）来源于企业内部的财务风险，主要表现为以下几种：

    1．管理人员责任心不强、风险意识低带来的财务风险。例如：集团内某公司营销经理曾经为了做成业务，答应客户业务尚未发生（需要在后面几个月分批发货）的情况下先开具增值税发票；又如某公司采购人员向A公司采购货物并付款，由A公司的供货方B公司直接开票给本公司的情况等，给企业带来较大的财务风险。

    2．信息不对称带来的财务风险，这个风险经常体现在投资项目的决策过程中。例如：曾经发生过某个投资项目，由于投资人员急于做成项目，客观上变成先形成倾向性意见，再形成尽职调查材料与投资决策分析报告，差点酿成大错，幸亏在决策环节被制止。

    3．投资过度、重投资不重管理带来的财务风险，这个风险往往出现在为了扩大规模，注重外延式扩张而忽视内涵式增长，过度依赖以前的经验，高估企业跨行业、跨地域管理能力的情形下发生，这方面我们个别公司也缴了学费，教训值得吸取。

    4．财务人员业务不熟练，执行制度不到位带来的财务风险。例如：审计发现个别公司存在部分票据背书不连续现象，背书单位抬头不写，承兑汇票入账没有收据记账联附件等现象，有的公司已经发生过这方面的损失。

    （二）来源于企业外部的财务风险，主要分为以下几种：

    1．宏观经济环境带来的财务风险。自2008年美国次贷危机以来，目前国际经济尚处于弱势复苏的过程中；国内的进出口差额进一步缩小、投资增速继续下降，消费拉动也不足，我国政府对经济增长的预期底线也在降低。2014年一季度的GDP同比增长已经降低到7.4%。如果不能认清宏观经济环境的变化，适应变化，拥抱变化，那么对企业带来的风险将是致命的。

    2．市场经营环境带来的财务风险。例如：民爆产品的定价及凭照能力均需接受行业主管部门的指导，如果这种指导的体系发生变化，对企业而言的影响不言而喻。

    3．国内、国际政治经济环境带来的财务风险。例如盾安环境曾经面对的“反倾销”风险，如果企业不积极面对，将丢失相应的产品与市场，从而给企业带来重大损失。

    4．外部担保带来的财务风险。尤其是这几年“长三角”区域，原来给浙江民营企业带来活力的金融创新“联保”制度，在这几年经济下行的形势里已经变成浙江民营企业的“枷锁”，因为担保圈风波继而被拖累导致资金链断裂倒闭的民营企业比比皆是。

二、企业集团财务风险管理与防范的措施

    企业集团如何来管理与防范财务风险呢？依笔者的工作经验，认为主要有以下几项措施：

    （一）建立有效的公司治理机制并严格执行。公司治理是指通过公司所建立制度来协调公司与所有利益相关者（包括股东、董事会、监事会、管理层等）之间的责任、权利、利益关系，也包含了公司所有者对经营者的监督与制衡，以确保公司管理层为了维护公司各方面的利益而能够合理准确地进行决策。从盾安集团的实际情况来看，集团从2000年即完成了一些公司的股份制改造，以及2004年盾安环境登陆深圳中小板上市等，集团一直坚持按照上市公司的有关标准来规范公司治理。从各产业集团层面来说，盾安集团从2005年起就要求各个板块（产业集团）制订《公司法人治理纲要》，纲要明确了股东会，董事会，监事会，经营班子的责任，权利与义务，并以表格（现在演化成责任手册）的方式集中明确了发展战略与预算类、财务资金类（包括资本性项目购建与处置，对外投资、资金融通、担保、公益捐赠）、企管与人力资源类、企业文化与企划管理类、经营合同类、产品开发技改类、危机管理类、特殊事项类等的审批权限与程序。

    （二）发挥内部审计与财务管控有机结合，进一步加强内部控制制度建设，建立阻断财务风险的“防火墙”，防范企业内部的财务风险。安然、环球电讯等公司丑闻曝光以后，美国颁布了著名的“萨班斯-奥克斯利”法案；我国在中航油事件之后，为规范控制企业经营风险、财务风险，参考美国反欺诈财务报告委员会（简称COSO）所做的《企业风险管理—整合框架》和国际会计准则，财政部等五部委联合制定并颁布了《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》以及18项应用指引，包括企业层面的5个控制准则，业务控制活动类9个准则，业务控制手段类4个准则等。这些准则涵盖了从公司治理到业务运营，再到内控的评价和审计，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面，为控制企业集团经营风险、财务风险提供了规范。从盾安集团的实际情况看，集团公司，各产业集团都设立了相应的监察、内控（审计）等部门，制订了相关的工作标准，实际运作中也取得了相应效果。但也有一些需要完善的地方，突出表现在下属公司的整改效果不明显、审计人员缺少交叉审计，未从多角度来发现问题等等。

    （三）不断完善全面预算管理工作。当今的市场经济变化无常，竞争激烈，而全面预算管理则是企业在活动规划中为控制企业财务风险所实施的有效方法。全面预算管理根据集团战略发展规划制定，通过对资源的统一控制与配置，有效地降低企业财务风险。盾安集团自2000年推行全面预算管理制度以来，通过不断地在“执行中完善，完善后执行”的循环，有效地控制了企业在快速发展过程中的财务风险。下一步，随着计算机系统管理的普及，将通过上市公司来进行试点，将全面预算功能与ERP系统进行有机结合，从面使全面预算管理更具刚性，使每一个预算责任主体有明确的收支计划和目标，从而起到了促进和约束的双重效力。

    （四）完善财务风险预警系统，控制内部企业及外部担保单位风险。财务风险预警系统是以企业的财务报表、全面预算与方针目标考核指标及其他相关财会信息为基础，利用财会、金融、企业管理等理论，运用数学模型方法，设置并观察一系列敏感性预警财务指标的变化，对企业集团下属各公司及外部担保单位的生产经营活动和财务活动进行及时监督跟踪和分析，一旦发现企业活动中潜在的财务风险，该预警系统将对决策层示警，使其能够在风险爆发前采取有效的防范措施来应对风险。

    （五）加强对各级管理人员的培训，不断提高各级管理人员的素质，将各级管理人员培训成“四高”人才。针对不同层次的管理人员，以调研的具体需求为基础，以盾安商学院为主要平台，开发适配相应层次管理人员的课程，从宏观经济形势分析到微观具体事项处理，列入到培训课程体系，使我们的管理人员既能低头拉车，埋头苦干，又能抬头看路，客观分析形势，适合企业发展的需要。