——盾安环境下属各公司举行“制度论剑”

读《制度才是真正的老板》

    编者按：今年6月，姚新义主席在盾安环境内部推荐了《制度才是真正的老板》一书。在认真阅读之后，盾安环境总部要求下属各公司围绕书中传递的理念及精神组织召开主题管理论坛，与会人员结合岗位、部门工作实际，交流探讨了阅读《制度才是真正的老板》之后的学习心得，并对公司的管理制度、流程和执行力等方面提出了改进建议和措施。

    本期《盾安报》截取部分人员发言，以此和读者分享《制度才是真正的老板》这本书带给我们的启发。

盾安环境总部

徐坚（技术中心空调项目组）：

    作为基层员工，我们要摆正位子，有责任和义务去配合公司做好制度完善。这点我认为公司做得比较到位，如之前做工艺研发时，需要借助生产设备，而这些生产设备另有生产任务，因此我们往往需要通宵验证。我们提出合理化建议后，公司调整了研发人员的作息制度，通过一定的弹性工作时间错开生产时间。

葛宽心（内控部）：

    对制度改进的建议：一是建立完善的制度，日常事务制度管，例外事务领导管，这样领导才能解放出来，做更有意义的事情。在制度制定时应避免闭门造车，由多部门横向沟通、参与，评审可行性，只有切实可行，才能够贯彻执行。三是强化日常制度检查，有些公司通过ISO认证，但内审非常薄弱，只是应付外审检查，日后应避免此类现象发生。

申维武（财务中心）：

    在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现时，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这就是出现上述情况的原因所在。这些情况可以用一个词来表述，叫做“组织虚设”。

倪红女（内控部）：

    作为内控部门，我们既是制度的制订者，也是制度的执行部门，对公司的制度更要了然于胸，要知其然更要知其所以然，要了解制度的本意是什么。通过了解，在审计监督的过程中，一方面要查漏补缺，另外一方面我们肩负着协同宣贯的责任。在审计过程中，发现制度不合理，我们有责无旁贷的义务去提出和优化。所以我们安排流程审计、管理审计，其实是对制度的一个检讨与修复。从审计报告的角度，提出制度制定的简洁方案。

王靓（证券投资部）：

    我觉得制度最重要是考虑它的作用对象，对象要愿意去执行，这个制度才是合理的、科学的。不愿意执行或者根本不可行，从诞生的第一天起就是失败的。所有的成功企业都有一套独特的运营体制，科学的标准是放眼四海皆标准，但并不是所有科学的制度拿来盾安都好用，所以管理是科学体系下进行的艺术创造。

张胜昌（技术中心）：

    徐坚提到技术中心研发的项目是三到五年的长期项目，有些项目人员在激情方面、对工作的热情方面无法延续，段飞提出研发过程当中需要填的表单重复性太多，流程太多，我觉得要一分为二地看问题。我们作为技术管理者，首先我们制订制度的初衷是好的，但是我们制定的这种标准制度是否达到科学、合理、实用性，值得探讨。如现在实行的PLM工作，我们有了这个工具，但现在没用好，这需要把这个工具继续细化，也需要研发人员养成良好的习惯。任何研发的东西我觉得必须要留下记录，否则就是不可延续的，对研发和整个项目甚至对个人都是比较危险的。

何晓梅（总裁室）：

    我原来的公司提倡过四小时分兵制：不管大小事情，在四个小时内一定会有人负责和回复，我建议公司人力资源倡导这种活动，避免有些活可能放到三四天都不会有人去看。执行力低下的情况，一是职责不清，再是职责不分。职责不清，会导致职位错乱，员工会不清楚要做什么。

赵校军（总裁室）：

    一个人如果没有自我压力，安于现状，就会走向没落。我认为公司的战略要落实，要首先让员工对企业的愿景充分了解，要知道核心驱动力在哪里。盾安环境的核心驱动力是三个转型，上级领导知道还不够，我认为一线员工也要知道，战略落地要宣贯下去，战略描述要想办法去做。第二是公司要对自身的核心驱动力进行创新，持续化，也就是后续的创新，并落实到持续运行、规划中。第三要给员工方向感，凝聚所有力量，朝目标进取。实现战略目标，达成长期利益。

江挺候（总裁室）：

    用责任突破框架。为一件事情，员工、部门之间推诿，因为框架分割很清楚，这个事情不是我做的，是某某部门的责任。举个例子，工厂旺季临时员工招不到是人力资源部门的责任，但是我们下面制造部门有没有考虑过员工流失的问题，能否为人力资源部门去配合解决一些问题，这个就是责任问题，大家都会想反正这是人力资源部的问题，他是管招工的，我想在我们的工作过程中，不乏被这种想法左右：这是XX部门、XX人的事情。正是由于制度框架的分割，才会用这种事情当作挡箭牌。

葛亚飞（总裁室）：

    制度靠谁去实现：高阶领导带头示范，中阶干部严格执行，基层员工实施监督。首先，我是公司第一职业经理人，我来带头示范，我们的总裁室成员要作为制度的第一示范人。然后，我们的制度想要执行，要靠的是中层干部以及各公司领导。对于我们的基层人员而言，除了实施，也要看监督制度有没有到位。制度面前，人人平等，没有高阶与低阶之分，我们只是工作分工不同。

    制度不是束缚。在这里和大家分享一个曾在天津分享过的议题：无责则无愧，无愧则无憾吗？我们不是为了制度而制度，制定制度的目的不是为了逃避责任，是为了企业可持续发展。制度的保障者是谁？是我们今天在座的所有人，是盾安环境一万名员工。

天津节能

赵丽娇（工业节能事业部营销中心）：

    很多人表面上都是按制度做事，做制度规定了的事情，但是很多工作其实在制度中没有明确的规定，那是否还要做，还要担责任呢？如果员工把公司当成家一样的话，为家里做事是否会把责任往外推呢？按制度做事，只做制度明确规定的事情就没有责任了，但是能够无愧吗？如果我把责任都推掉了，也没办法无憾，因为身在这样的公司这样的岗位，我没有发挥应有的价值。

裘进华（工业节能事业部技术研发部）：

    建议公司成立一个专职的部门，详细研究及制订员工在升职、考核、定薪酬、评先进的一套细致科学的制度与方法，并形成一套软件，用科学的方法，用平时积累的数据，公平、公正、公开的确定一系列对员工切身利益有关事宜，让员工有限的精力与动力集中在做人与做事上，而不是把有限的精力与动力集中在迎合部分领导的个人好恶上。

李毅诚（工业节能事业部技术研发部）：

    我1998年底刚进盾安的时候，正是盾安中央空调的产品开发初期，大家都忙于产品设计，这时姚总就要求建立各项企业管理制度，当时很不理解——设计产品都来不及哪还有时间编写标准，但说归说，还是要执行，所以往往是白天搞开发，晚上编写与技术相关的标准和制度。现在看来当时如没有好的管理制度，盾安也不会有今天的发展速度。

王淑萍（控股集团人力资源部）：

    制度没有完美的，制度的完善是动态的过程，作为执行者应该积极参与意见征集过程，制度执行中用正当手段进行积极的沟通反馈，以此来促进制度的完善。

吴广旭（经理室）：

    刚才提到的无责无愧无憾的问题，从我个人来讲，我一直认为自己能够发现问题、反映问题，我觉得这就够了，但是这其中缺了一个担当，如果没有敢于担当，那么有很多本来可以做成的事情就没法做成，以后回想起来就会很遗憾。想通这点，我觉得以后就可以更轻松地做事情。

盾安中元

刘朝伟（技术品质部）：

    各部门存在交集的工作肯定会存在，那么站在公司大局利益的角度上，有没有人主动去承担或者牵头做这些事情，有没有人具备奉献精神？我想真正遇到这种状况的时候，总要有人尽力去承担。即使失败了，我们应该去支持和理解，那人终究是个虽败犹荣的英雄。

王兆瑞（企管部）：

    精加工车间、总装车间的工艺文件、流程要求和规定都是比较齐全的，但为什么表现出来的差异会如此之大？虽说存在各种因素，但我们觉得其中主要的问题还是执行力的差距。现在我们的基层管理人员可能对制度的理解还不够，对制度执行的界限还不确定，对管理的责任还不够明确，导致出现对违规的员工不去处理、处罚的现象。就像我们前面在PPT里看到的“管理松，一团和气”。这不是真正制度执行好的表现，如果车间到处是“一团和气”的话，这可能已经逾越到了我们的制度之上。

高科峰（技术品质部）：

    我算了一下，我们现在五个层级中间有4个执行环节（从总经理、部长、课长、班组长到一线员工），如果绩效考核都是110分的话（绩效系数1.1），4个1.1最后统计结果就是1.46；反之，如果层层打折，每个人绩效打九折的话（绩效系数0.9），4个0.9最后结果只有0.66，两相比较，1.46恰好是0.66的2.2倍。所以大家千万不要小看了这个90分，90分虽然是优秀，但如果一层层执行下去，最后结果就只有0.66，刚好及格，这就是我们执行力问题所在。

程平（经理室）：

    魔鬼存在细节中，把所有细节中的魔鬼都抓出来，才能达到管理的最高境界。大家要去仔细琢磨一下这句话，我们所有的细节有没有管控到位（包括生产过程、品质管控过程中的细节）。我们今后的定位不能仅仅满足于现状，我们将来的定位是要做行业内的数一数二。在短期内，我们一定要从上到下，整合力量，集中资源把我们员工的品质意识行为转变过来，揪出所有细节中的魔鬼，并把每个人内心深处的魔鬼消灭掉，这样我们才能做好事情。

重庆华超

张峰（技术品质部）：

    中高层管理人员、基层管理人员、班组长、一线员工应该是承上启下的关系。只有员工支持、配合管理人员才能拥有执行力。而管理人员必须做到公平、公正、公开管理制度，才能拥有强有力的执行力。结合华超自身实际，我认为不论是多好的、多完美的制度只有去执行了才会有效，否则都是空谈。任何一个制度都是不完美的，我们必须通过实践去优化和完善它。

徐立伟（企管部）：

    公司制订的制度有很多不合理的地方，存在执行难的问题。目前我们也在进行制度的修订评审，一些没有操作性的制度必须得删除或更改。一旦更改后，我们必须认真执行，希望大家都配合好制度的执行。再一个我想谈一下公司的团结，比如说现在经常是发现一个问题，就这个部门推到那个部门，没有部门主动承担责任。这也是一个责任心的问题。

谢正伟（技术品质部）：

    我们制定了一个制度后就应该坚定地去执行，而不是评审放一边去。车间出现不良后，责任人有过多的理由。管理人员这次接受了这个理由，下次是否要接受另外的理由呢？这样制度执行起来就非常困难。所以说制度要执行就必须不讲理由。

骆建锋（经理室）：

    事物都是相对的，制度也不是绝对的，要执行制度，也要怀疑制度，但心态要放正。一味的套用制度，就是官僚主义，本本主义，如果把制度当成避风港，那更不行，那要讨论的不是制度的问题，而是人品的问题。有制度时，制度就是老板，当制度里没有规定时，怎么办？管辖之内你就是老板，要像老板一样去思考。当你做决定时，你要为你的决定负责。

盾安机械

曾琦（财务部）：

    公司不是没有好的制度，而是在执行力方面出现偏差，或者在执行中虎头蛇尾，不能坚持，使制度流于形式，成为写在纸上、挂在墙上、说在嘴上的空话。执行力度不够，制定再好的制度也是一纸空文的摆设，制度本身的威信也会降低。如果管理者希望管理好公司，首先应该带领全体员工尊重制度、从根本上重视制度执行。

宣永斌（机械技品部）：

    标准是否具有可行性，是否能够更加简单化，这就要求在制定标准的时候，更加的符合实际，而不是几个人在办公室讨论就能得出结论的，最好涉及到的人员都参与讨论，或者是派代表讨论。

莫新达（机械设备课）：

    技能培训大部分是师徒制，一个好的师傅不一定会培养出好的徒弟，但一个不作为的师傅肯定教不出好的徒弟。所以在员工技能出师考核时，基层管理人员需要重点从技能、设备操作、工艺要求方面考核，从源头进行把控。

楼家杨（经理室）：

    结合我们公司，为什么要制定制度，因为在方向一致的前提下，步调就是一致的，但这就需要制度来保证。制度如何来定，谁来定很重要，这就需要专业的人，听见“炮声”的人来定。作为公司管理者，如何让你所管辖的员工自主工作，首先你必须告诉他，这件事情应该怎么做，做错了该怎么办。在这过程中，管理者需要依附制度来规范员工，不断离场训练，让员工更高地提升自己，这就体现了制度流程的重要性。

大通宝富

王华（制造中心）：

    我认为公司不是制度不行，而是当前各人担当的职责不够，就拿最近的例子说明：今天有产品需要发货，其中执行器和零部件是5月3日到达公司并入库，昨天提取货物的时候才发现检验不合格，从入库至今，整整40天没有相关人员过问此事，导致货无法正常发出。这完全是职责的不作为，每个人若是能够做好自己应尽的职责就不会有这样那样的问题出现了。

陈贵（技术中心）：

    书中有一点很有感触：从细节上保证执行到位。作为售前技术工作人员，要求工作细致、认真，标书参数不能出现一点问题。我们现存的问题就是很多工作未能按照流程做，等到问题出现后再找标准就晚了，这就要求我们工作中按照标准流程，每个人都做好各自分内的工作，做好本职工作就能保证制度的执行。

姚海锋（经理室）：

    制度很重要、执行更关键：公司制度的责任部门要将制度不断完善，优化体系制度标准，工作职责应明确，岗位要清晰，工作流程要简洁明了。同时制度的生命力在于执行，执行比制度更重要：三流的点子加一流的执行力永远比一流的点子加三流的执行力更好。对个人而言，执行力就是把想干的事情干成；对于企业而言，执行力就是把战略计划一步一步落实到位。我们大通宝富刻不容缓要提升这种力量，执行力从公司高层开始，制度面前，人人平等、没有特权。