盾安故事

——解读盾安之道背后的力量

弘毅小学剪影

    ——9月10日，筹划已久的诸暨店口弘毅小学正式落成启用，用爱关心祖国下一代成长，用“弘毅”精神激励年轻一代奋起。

■专业故事

专业，让不可能变为可能

文/裘净婧（特邀） 蔡惠忠（盾安冷链生产部长） 

    被采访人/顾众（盾安冷链总经理）

    2011年2月27日，尽管这一年的农历春节已过月余，武汉当地的气温却依然没有回升，天空中飘落着零星的小雨，让路人更觉湿冷。

    此时此刻，盾安冷链总经理顾众和他的团队已经无暇顾及这糟糕的天气，十几天通宵达旦的工作，就为等待这一天。

    早上8点在杭州打印完最后一页标书，10点坐上飞往武汉的飞机，下午3点，顾众已经站在武汉招标办的发言席上。

    “我们盾安设计的产品，可以减少80%氟利昂的灌注量，我们还采用了自然冷、全热回收能许多新的技术，所以我们的产品是非常节能环保的……”

    一阵阵赞许的掌声在台下响起，最终，盾安冷链成功拿下了武汉江夏生鲜物流中心制冷系统项目，后者也是目前全国规模最大的生鲜物流中心之一。

    再来说说盾安冷链——2010年10月注册成立，员工总数10余人，就是这家年轻的公司，在4个月后成功拿下了武汉中百旗下的这个大项目。

    “当时就连咨询公司都跟我说，这个项目对盾安来说有点困难。”顾众说，“但是我觉得，只有主动出击，抢占战略制高点，才能让公司迅速步入正轨。”

    一拍即合做冷链

    盾安冷链的成立，要追溯到2009年。

    当时，时任盾安环境副总裁的喻波给时任美国开立冷冻亚太区技术总监的顾众打了一个电话：“顾总，我们盾安环境要开一个战略讨论会，也想邀请你参加。”

    在这场讨论会上，顾众提出了搞冷链的设想：“选择项目，首先要看他的市场有多大，我们国家的冷链覆盖率是20%，但发达国家已经达到了90%，人均冷冻产品消耗只有日本的四十分之一，所以说冷链在我们国家有市场……”

    顾众的这个想法也得到了时任盾安环境董事长周才良的认可，于是双方开始谈合作。2010年7月，顾众辞去了在美国开立冷冻的职务，加盟盾安，盾安冷链系统有限公司遂于当年10月应运而生。

    也就在当年的10月，国家发布“十二五冷链发展规划”。以其中的冷库为例，在过去的30年，国家建设了800万吨，但根据这个规划，未来五年要新增1000万吨，也就是说五年内做的冷库要比前面三十年多得多，而冷库一动，届时冷藏运输，超市储藏都会被带动起来，

    “说明冷链已经迎来了高速发展的时期，我们成立冷链公司的时机非常好。”顾众说。

    奋力一搏

    机遇很快来了。

    2010年年底，武汉有一个物流冷库项目的消息让顾众心动不已，正好可以借机把自己的队伍拉出去锻炼锻炼。

    当天晚上，公司的销售总监就赶到武汉，实地了解到的情况把他们吓了一跳：这是上市公司武汉中百投资4.67亿建设的生鲜物流配送中心，放眼全国，其9.07万平方米的规模也屈指可数。而已接到投标通知的大连三洋、海尔开利，烟台冰轮这些大牌企业，早已经在摩拳擦掌，根本没人把盾安冷链这样的“小兄弟”放在眼里。    

    距离开竞标的期限只有一个星期了，没有人会相信盾安冷链会投标，就连武汉中百的领导们也只是鼓励盾安冷链“下次有机会再来参加投标”，咨询公司也劝顾众罢手。

    机会错过了就没有了，一定要搏一搏！顾众召开紧急会议，经过磋商后，盾安冷链全部的十几名员工进驻了公司的大会议室，开始了不眠不休的奋战。他们要在一周内完成24150平米的武汉中百项目工程设计报价，并做出投标书。

    但是，仅仅完成投标书还不够，只有做出让客户满意的方案，才能彻底击败竞争对手。这个时候，顾众感到，在今天的冷冻冷藏行业，生产制造技术已经非常成熟，而盾安冷链要拿下这个项目，只能在节能创新上找突破口。

    于是，在对客户需求和项目特点进行周密分析的基础上，盾安在设计方案上采取了很多创新的节能做法。比如，通过采用盾安中央空调生产的低温冷水机组，所设计的产品减少了80%氟利昂的灌注量，另外还采用自然冷、全热回收能许多新的技术，使得设计方案的总节电效能达到22%；氨气是一种常见的制冷剂，但如果泄露且溶于水就会对人体造成危害，由于生鲜中心配有加工区、分拣区，人员流动性很大，所以盾安冷链的设计方案还特地将氨气换成了更环保安全的R134a 制冷剂……

    饿了就吃同事送来的盒饭，困了就趴在桌上小睡一会儿，甚至连洗脸刮胡子的时间都没有……在这不眠的6天里，大家倾心发挥了自己的所有潜能，终于以“求最佳”的心态完成了长达150页的厚厚标书和一叠设计图纸。

    竞标当天早上，当顾众带着自己的团队风尘仆仆地出现在武汉中百投标现场时，现场的同行们还是给有勇气前来“应战”的盾安冷链代表以鼓励的掌声。盾安冷链毫无意外地被安排在了最后发言，可是当顾众把盾安的设计方案和节能方案公布后，全场的同行为之震惊，武汉中百方面的领导更是兴奋，盾安冷链公司以创新的设计，节能的方案和详细的标书内容一举成为武汉中百第一期项目的中标者！

    抢占制高点

    自从拿下武汉中百项目，盾安冷链团队成员士气大增，客户也多了起来。

    上海罗森便利店、迪亚天天，易初莲花，杭州佳友，中百便民，香港百佳连锁超市内也用上了盾安冷链生产的冷柜和系统。公司的产品还出口到了香港，印尼和多哈。

    在迪亚天天的一份产品报告中，这样描述盾安冷链生产的冷柜：根据对两家门店6个月的跟踪测试，得出某品牌的能耗是28个千瓦，盾安产品能耗16个千瓦。

    2011年7月，盾安冷链争取到沈阳盾安新一城精品超市项目，要在几个月内完成120多台冷柜几十种款式，冷凝器还有并联压缩机组的设计制造和施工。

    “要在短短的几个月里把所有的产品都开发出来，这个我们从来没有做过，要知道，国外开发一个产品的正常周期是三年！”顾众回忆说。

    尽管任务艰巨，盾安冷链还是出色地完成了任务——2011年年底，位于沈阳盾安新一城的全国最大的精品超市一次性开机调试成功。盾安冷链在短短的一年内走过了竞争对手花了10年走过的路。

    过硬的技术让年轻的盾安冷链快速开拓客户渠道，并在2011年签订了将近2000万元的订单，这对一家刚刚成立不久的新公司来说，是一件非常不容易的事情。

    在顾众看来，能拿到这个项目，一靠公司强大的团队力量，“我们团队有两个博士，有6个名牌学校的硕士，70%的员工都是重点大学毕业的本科生，他们有良好的专业基础，创新能力和事业心也非常强。”

    “另外，我们有可靠的体系保障，为什么麦当劳可以在全球复制，就因为他有一套完备的体系，所以，只有依靠好的团队、好的体系，才能做出好的产品。”

    “公司之所以能这么快步入正轨，在成立初期就迅速占领战略制高点非常关键。”顾众说，“如果我们没有做过武汉中百的项目，可能现在很多客户都不会正眼瞧我们。”

    “创业就好比围棋最初的几步布局，只有抢占制高点，抢占先机，企业后续的资源才可能富集。”顾众感慨的说，“虽然我们当时打算攻占制高点的时候，很多人不看好，但我始终觉得，没有什么是不可能的。只要你有能力，敢于去拼、去做，就有可能成功。”

■创造故事

持续改进，再进一步

文/陈书舫（特邀）

被采访人/江挺候（盾安环境常务副总裁）、杨飞程（盾安环境运营总监）、蔡培裕（盾安环境热工科技总经理）

    2002年左右，当盾安高层提出“三千万”——也就是截止阀、四通阀、储液器三大冷配产品年销售各一千万套的数字目标时，很多人咋舌，“这几乎是不可能完成的任务”。毕竟当时截止阀一年的销量也就五六百万套，而四通阀与储液器刚刚起步，年销量还只有几十万套，离目标相去甚远。

    然而，当我们站在十年后的今天——截止阀年销量超七千万套，四通阀与储液器各达五千万套时，回头看这“三千万”其实并不是三座大山，而只是企业成长中的小台阶。

    这个过程，就犹如二十年前，空调刚作为奢侈品进入少量富裕家庭时，很难想象，二十年后，它只是寻常百姓家的一件普通电器。在这个历程中，离不开企业为技术突破与成本降低而做出的不懈努力——与2002年前后相比，铜价上涨了3、4倍，截止阀的单套价格却只有原来的五分之一。这种永不止步的努力，不仅是企业在激烈的市场竞争中生存与发展的根本，也是它的社会价值所在。

    “成本领先，技术领先”

    上世纪九十年代的冷配行业，截止阀生产线普遍用的是仪表车床，一个员工管理一台设备，一个产品需要四五道工序。虽然效率低，精度也不够高，但这种车床胜在便宜，一般买一台只需几万块钱。

    也就在这时，盾安在业内率先引进了专机，价格贵出很多，但一个员工可以掌控六道工序，节约了大量劳动力。

    没多久，盾安又甩出大手笔——去购买几十万一台的台湾专机，这比同行足足早了好几年。但效果也非常明显，不仅生产效率提高十几倍，而且产品精度更高，用料更省，使得生产成本明显下降。

    很多时候，正是这种眼光和判断，决定了一个企业到底能走多远。

    盾安发展的过程，始终朝着“成本领先，技术领先”的目标在努力奔跑。之后，又用机械手代替手工劳动，效率提高，又降低人力成本。用自动焊接代替手工焊接，效率又是翻倍的上升。引进自动清洗设备，显著降低了劳动成本。

    原材料价格连年上涨，时任盾安机械副总经理的冯忠波提出了“质量适宜”的概念。打个比方，原来截止阀的体积很大，自然原材料成本也较高，通过设计改进，在不影响产品性能的情况下使体积明显缩小，降低了成本。

    随着企业实力增强，盾安与一些优质供应商达成战略合作伙伴关系，比如青田公司、上海液泵厂等，有效降低了采购成本。而以往很难进入的顶级品牌如大金、三菱等，也成为了盾安的合作厂家，因为品牌带来的溢价，产品获利空间进一步打开。

    销量飞速上扬成为了盾安产品竞争力的最好注脚。以截止阀为例，一年销量从早期的100多万套飞跃到现在的7000多万套，成为全球市场占有率最高的品牌。

    来自基层的创造力

    如果说技术与成本构成了一个产品最基本的竞争力，那么它只是企业竞争力的外在表现，来自基层的创造力才是企业长青的活水之源。

    冯梅是盾安环境冷配五厂缩口岗位上的一名员工。为了验证阀体螺母座是否牢固，她每天都要拿着好的阀体做破坏性实验，“感觉蛮浪费的”，她想。某天她留意到，在报废阀体区域，有一些不影响缩口实验性能的报废阀体，“如果用这些报废品去做缩口实验，一天每班做两次的话，每天至少可以节省4只良品。”冯梅的建议很快得到采纳，更重要的是，她启发了对报废品的利用，为公司节省了一大笔钱。

    这是盾安“小集团”活动中的一个故事，也是基层员工创造力的一个例子。

    从十几年前开始，盾安就在基层员工中开展QC（Quality Control）比赛，核心便是质量控制。近几年来，“小集团”活动又如火如荼的开展，员工们自己组建团队，自行组织攻关，围绕着质量提升与成本降低两大核心问题，成为了身边各种问题的发现者与改革者。

    创新团队的“激光焊工艺改善建议”为五厂带来了730多万元销售额的提升。“原先的激光焊有四个焊点，且相距有一定距离，不仅容易将线圈塑封层烧伤，而且焊接速度也比较慢。”发现这个问题的是检验员闫磊，拿着线圈揣摩了几天，他想，如果把焊接位置改在两定子极板上，就不会存在塑料外层被烧伤的问题。在初步试验成功后，闫磊又提出将原先的4条焊缝更改为两条，这项建议直接提升了激光焊接质量与产能，每百万只线圈可降低9万余元成本，年产能提升43万余只。

    以最近三年为例，盾安环境冷配事业部先后成立了297个“小集团”，活动1714次，2510名员工参与。盾安环境获得了2011年浙江省机械工业群众性质量管理活动杰出企业，两项目还获得国家级QC成果一等奖。

    “众人智慧大于一人”。来自基层员工的主动性与创造力让工厂每一天都在发生改变，它就是像是用之不竭的燃料，推动着盾安高速飞翔。

    “持续改进，一直要努力”

    以最近十年来看，盾安环境的年销售额从1.68亿猛增到37个亿，每年保持超过40%的复合增长率——这个数字，即便放在近十年中国经济高速增长的大背景下来看，也是惊人的。

    “其实截止阀门槛很低”，说这话时，盾安环境副总裁江挺候丝毫没有一个“市场第一”拥有者的那种得意。他不是谦逊，而是清醒。

    在一个并没有森严技术壁垒的行业，要保持长久的市场领先优势，在产品“硬实力”的背后，更重要的是企业“软实力”。

    “不是说我们就有多大的能力，关键还是看盾安团队、文化以及对市场、经营、生产用不用心的问题；不是说我们有多少核心竞争力，而是团队比较认真，持续改进，一直要努力。别的企业也许遇到一个节点就比较痛苦。但我们坚持往前，咬着牙也就过去了。”

    盾安的成功，是对市场控制的成功，也是团队的成功。

    接下来，盾安环境下面的四通阀也要争取全球市场第一，储液器也要争取第一，而且不仅仅是市场占有第一，还要做到企业实力第一。

    “有的事情努力一下就做到了，不努力就退出了。一直要认为竞争对手比你做得好，一直要努力。”