勇于创新，敢于变革

盾安冷配禾田一厂

○盾安环境家用空调部品事业部 王蕾

    在2013年初，由楼家杨、冯宝惠、谭泽祥、汪李坤、高晚生、翁海兵六人组成的小单元管理团队被评为2012年度集团级优秀团队。获知此消息，团队成员们万分激动。在过去一年的经济寒冬中，盾安冷配禾田一厂利润目标超额完成，同比增长1千万元。小单元管理团队总结的“小单元，强终端”的管理模式，创新了车间的自主管理，初步解决了划小核算过程中数据核算的问题，为公司进一步深化单元管理奠定了基础。同时，在团队共同努力下，还取得了材料利用率降本、制造费用降本显著，螺母毛利率、接头带帽毛利率大幅提高的好成绩，截止阀经历3次大幅度降价后，仍保持了19.21%的高毛利率。

    2012年4月，原制冷配件事业部（现家用空调部品事业部）组织发起了小单元管理深化和变革活动。在事业部小单元管理思路的指导下，禾田一厂结合实际情况对原有的管理模式和激励措施进行了改进，形成了划小单元、终端管理相结合的管理模式，成为小事业部单元管理的首个践行者。万事开头难，最初的禾田一厂，不论是螺母车间还是截止阀车间都存在着诸多问题，如原材料利用率低、制造费用高、毛坯堆放混乱、管理模式混乱、团队凝聚力和服从力差、工作责任感低等，工厂里的员工呈现出一种被动工作的状态，这些都严重影响了公司更快更好地发展。面对这种现状，楼家杨积极响应事业部划小单元管理思想，第一时间组建了由谭泽祥、高晚生等六人组成的小单元管理团队。同时，这个项目得到制造部部长王冠珺的大力支持，汪李坤回忆到：“在产品技术方面，王冠珺部长和高晚生课长都投入很大精力，他们主动挖掘目前工厂中存在问题的解决办法，不断尝试，不断改进，在技术方面给予了我们极大的支持。”

    这支卓越的团队将以前撒网式的粗放管理分解为一个个充满活力的“细胞”单元，在观念上由传统的生产管理向生产经营转变。为有效实施划小单元管理模式，团队首先改变了现有的“一把抓”管理模式。通过“纯粹”的民主选举，改变了原有每条生产线兼职线长带来的管理效率低下、员工心里不平衡等问题。同时对线长的工作职责进行了梳理，建立了线长的每日工作清单和检查表，规定了线长每日按照标准要求和流程要完成的既定任务，提高了他们工作的主动性。这种变革使得禾田一厂总装车间从一个“老大难”车间变成了一个能够一呼百应，调动一切积极因素和力量的团队。

    每一次的重大变革，都离不开大家的呕心沥血。这场变革覆盖到人员、品质、物料、工装、现场管理等各个方面，小单元团队中的成员从不同方面给予了充分的支持。为了更好更快地推进划小单元管理模式的有效实施，团队中的每个人都亲力亲为，坚守在工作一线，现场解决问题，有时候碰到突发情况，他们甚至凌晨两三点即时召开会议，一开就是一晚上。

    提到这个团队，不得不提禾田一厂厂长楼家杨。作为一名80后的年轻领导者，他没有年轻人的浮躁，有的只是踏实的工作态度，他坚持“我们要做就要做实事，就要真正解决现存的问题。”他是这么说的，也是这么做的，在他的带领下，整个团队主动积极、任劳任怨地奋战在车间一线，为的就是真正解决车间存在的问题，提高车间的管理效率。功夫不负有心人，在将近一年的时间里，他们完成了划小单元管理模式的转变，将原先“你不做，我不做”的被动管理模式彻底转变为“你做得好，我要比你做得更好”的积极向上的管理模式，从人员管理、工装管理、品质管理、物料管理到现场管理都取到了前所未有的成绩。当然，作为划小单元管理模式的首个尝试者和践行者，在整个管理模式的变革中也遇到不少障碍和困难——不断有员工质疑和抱怨，面对这些抱怨的员工，楼家杨给予了极大的理解和宽容，他耐心地向员工讲解现有管理模式的优势，解除员工的疑虑，并分享自己的成长经历来宽慰员工的不安。楼家杨告诉大家，他在2005年大学本科毕业后加入盾安，一开始在截止阀总装车间做物料员从事搬螺帽的工作，那时心里也有过不平衡，有过抱怨，但他不断地调节自己的心态，努力以积极的态度去看待自己的工作，一坚持就是7年。7年时间的历练，才成就了如今的他，并希望大家相信团队的决策和执行力，积极配合做好每一件工作。

    集思广益，集腋成裘，集体的智慧成就了优秀的集体。他们用智慧和力量创造了奇迹，完成了由被动完成生产指标向主动追求个人成长与责任转变，成功打造了“理念+算盘+绑定+分享”的小单元生态体系。而今，团队主要成员已奔赴不同的管理岗位，也必将会把这种精细化的管理理念传播、延续到他们所在的每个车间和部门。