“四看”内控建设 变革管理提升

——江南化工宁国分公司内控建设项目经验交流

○江南化工宁国分公司行政副总 杨小英

    江南化工的内控项目在宁国分公司从试点访谈至今已跨越了一年多的时间。期间，我们对这项工作高度重视，把内控项目作为公司管理中一项非常重要的工作来抓。我对内控项目的理解，简单的说就是管理前移，针对风险提前梳理、提前预防，从而将风险降到最低。特别是我们民爆高危行业，如果公司的管理制度有一个环节出了问题，对公司的影响可能是致命的，从这个意义上来讲，我们没有理由不重视。只有将每个节点都做好、做顺畅了，才能真正增加公司的核心竞争力，保障企业健康稳定的发展。

    从时间节点看内控 不断完善提升

    2013年4月1日，宁国分公司召开了内控项目启动大会，紧接着进行了为期一个星期的内控项目现场面对面访谈。2014年1月7日，我们对《内控手册》进行了宣贯，并组织相关人员针对《内控手册》培训学习一个星期，然后按照手册上的要求试运行三个月。试运行期间，我们反复收集缺陷，不断整改再完善，整体运行效果还是不错的。6月中旬，总部相关领导和外部咨询老师对宁国分公司的内控工作进行了现场测评，可以看出，通过实施内控项目，宁国分公司整体的内部风险、流程进行了系统的梳理，基本上做到了管理上的标准化、规范化、流程化，特别是对风险的预防控制起到了很好的作用。

    从并行项目看内控   互相融合促进

    2013年，江南化工有两大项目在全集团推广建设：一个是ERP项目，另一个就是内控项目。针对这两个项目，我们宁国分公司都是试点单位。在两个项目共同实施的过程中，我们会发现它们有一个共同特点——都是工作前置化管理，通过流程固化，建立管理流程的标准，明确管理分工和职责，从而提高管理水平。所以，这两项工作一定要结合起来做，项目之间不能有冲突，应该做到你中有我、我中有你，融会贯通，这样才利于统一管理，便于操作执行，两个项目才可以真正的落地。

    从领导重视看内控  坚持“一把手工程”

    内控项目要有正确的定位，那一定是“一把手工程”。内控会涉及管理观念的转变、工作环境和习惯的重新适应等复杂因素，在实施的过程中肯定会遇到各种抱怨、抵触、反对等压力。这时，首先公司的主要领导一定要给予高度的重视和支持，坚持一把手工程，其次各级管理人员要在思想上认识充分，主动改变原有的不正确的观念和行为。只有这样，公司员工才能变被动为主动，内控工作才可以顺利实施，最终真正的为企业带来效益。当《内控手册》真正建立起来后，我们能切身的感受到它给我们带来的管理提升——员工完全按照手册上的要求去做就OK了，在提升效率的同时有效的规避了风险。

    从项目管理看内控  计划先行过程跟进

    内控项目的实施，工作要有计划、过程要有措施，这样才能保证出成果、出效益。内控绝不仅仅是一个简单的概念，更不是独立存在的。内控项目没有终点，需要不断完善更新，员工的激情、参与和投入是十分重要，项目最终能否成功实施、质量如何，取决于全体员工的参与程度、激情程度和时间长度。在公司的管理层面上，首先要制定科学的工作计划，并在推进的过程中采取必要的措施和方法来确保计划的顺利推进。

    尽管内控项目有很多好处，《内控手册》也尽可能提出了很多风险控制点并给出相应的处理应对措施。但是，我们也不能完全依靠手册，手册再完善也不可能将所有的风险全部写进去。在实际的工作中，当我们遇到临时发生的风险，该怎么办呢？因此，我们做内控，真正需要的是学习借鉴内控管理的方法和理念，通过对风险的评估，识别重要风险，明确关键控制点，提升工作和管理效率，规避或降低风险影响，并将这种方法和理念运用到今后的工作中，将我们的工作做实、做好，才能真正为我们江南化工的发展壮大保驾护航、做出贡献。