面对新常态 创新谋发展 书写盾安事业发展的新篇章

——在董事局四届五次扩大会议上的讲话

◆姚新义

    一、坚持创新发展，拥抱新常态、新经济

    从国内来看，经济从高速增长进入中速平稳增长的新常态，GDP 两位数增长的时代一去不复返了。当前经济发展面临前期政策消化期、经济结构调整期、发展速度阵痛期等几方面叠加影响，需要应对去杠杆化、去产能化、去库存化等多方压力。过去靠刺激、靠外延式投资的发展方式已不可持续，必须进入高效率、可持续的发展阶段。与此同时，我们看到产业发展呈现冰火两重天的局面，在传统产业上空还阴云密布的同时，以互联网革命、新能源革命、生物技术革命、新型工业化革命为代表的新经济、新产业正欣欣向荣、前途一片光明。

    以互联网为例，互联网不仅代表的是一种手段与技术，它还作为一种颠覆性的文化和理念，对思维方式、管理理念、商业生态、人际关系、行业格局产生并将继续产生重大变革。正在迅猛发展中的移动互联网、物联网，与传统行业融合之后将产生许多崭新的行业与产品服务，未来可 能产生数倍、数十倍于原先传统行业的产业规模。

    在这个大背景下，各行各业也到了重新思考定位和抉择发展路径的关键时刻。创新是一种能力，转型也是一种能力。过去几年，盾安在国内比较早的进行了产业的转型升级，跑赢了中国经济的大盘。但是盾安要在行业中处于领跑地位，除了不断突破自我，还必须思考新环境下创新发展路径的抉择问题。

    第一，练好内功，夯实创新发展的基础。首先，盾安的传统优势产业要进一步做实、做强、做精。以技术、经营、管理引领发展，努力提升业务的智能化、信息化、资产的轻型化水平，加强精准经营、精细管理，努力提高业务的含金量和持续盈利能力。比如某某产业，要发挥资源的富集优势，一方面要以技术为引领继续扩大现有产品的市场份额，另一方面要积极做好产品的升级换代；同时还要进一步强化从产品向服务的延伸，拓展价值链，提高赢利能力。

    其次，要对转型升级以来新培育的业务进行系统盘点、评估修正，做好资本、负债、产业、区域等在内的结构调整。以做行业数一、数二为评估依据，对新培育的业务做到有所为，有所不为。正在培育的新兴产业要加快建立自我造血机制，通过技术创新、商业模式创新、管理创新实现迅速提升，增加赢利能力。

    再次，要清醒认识新一轮经济下行中出现的拐点，做好长期过冬的资源储备和心理准备。强化经营管理的风险意识，强化现金流管理、存货管理、应收款管理，大力削减非生产性支出。项目投资和收购兼并要紧紧围绕战略方向开展，量入为出、审慎决策，而非好大喜功、盲目求大。要切实加强完善项目立项可行性研究、投资决策审批、项目建设实施，到投后管理全过程的投资管理。与此同时，要逐步清理非相关、非主营、非战略性的业务。

    第二，把握机遇，加快推进盾安国际化步伐。当前全球化进程正在不断加快，新一轮国际产业也正在重新分工，未来中国的一批优秀企业将会抓住机遇，脱颖而出，对盾安来说，没有国际化，也就没有盾安的未来。为此，我们要通过生产制造国际化、市场渠道国际化、服务国际化、人才资源国际化、研发技术国际化、资本融通国际化、产业供应链国际化等手段实现全球化资源的有效配置。主要有以下几方面（略）。

    第三，尝试探索以小搏大的外部创新路径。通过依托现有优势产业，建立孵化平台，整合社会优质资源，培育互联网嫁接传统产业的“互联网+”业务新增长点。例如某某等产业集团，依托某某等平台，以合作参股或控股等方式，试探性地培育互联网、新技术、海归项目。

    二、坚持终身学习，主动面对知识碎片化时代

    在信息爆炸、知识碎片化的时代，学习有着不同寻常的意义。关于新时期的学习，我向大家提几点新的要求：

    第一，学习是保持团队战斗力的关键因素之一。只有会学习的团队，才能始终保持自我革新的精神，才能做到在任何时候都可以站立潮头，引领时代。

    第二，学习需要正确的方法。要懂取舍、不盲目、重效率。必须注重学习方法，注重学习领域，提高学习效率。学习要抓住灵魂，这样才能真正学到有用的知识，掌握思想的精髓。

    第三，学习需要思考、感悟。著名哲学家叔本华有句名言“思考比读书更重要”。不管自己有多少现成的知识，如果没有反复思考咀嚼消化，就不能将之内化为自己的思想，外化为自己的行动能力，不能真正为自己所用。

    第四，学习的途径是多元的。尤其是在这个科技日新月异，技术更新频率加快的时代，除了书本，我们还要重视向创业者、创新者学习，要在实践中学习，才能适应快速成长的需要。

    第五，我们要有重点的学习。要结合自己的工作需要和知识的欠缺点，系统地、深入地学习专业知识。

    第六，我们要善于营造学习的环境和氛围，建立好的朋友交流圈。学习不仅是个人行为，也需要交流和分享，在交流中互相学习，共同进步。

    第七，必须进一步重视人员学习的分层次需求。组织培训、学习不搞一刀切，普通员工、管理干部、高管的学习内容、要求、重点是不同的。

    三、加强干部思想修炼，积极培养、引进优秀人才

    过去二十多年来，盾安由小到大，逐渐发展到现在的规模，因为我们有一支能打硬仗的优秀队伍，有一批善于领军作战的优秀指挥员。但是也要冷静看到，这几年来，部分干部观念老化、思想僵化、思维固化、行动退化明显；有一些干部开始小富即安，不求上进，缺乏担当，碌碌无为；有一些干部缺乏谦让之心，对自己宽容，对别人苛刻；有一些干部在制度面前搞特殊化，乃至失职赎职、腐败堕落；有一些干部不能正确认识自己，不能正确处理盾安平台与个人的牵引关系。这是相当严重的问题，严重削弱了组织的战斗力。

    在新经济如火如荼的今天，许多企业的成功与没落只在旦夕。如果干部队伍出了问题，那么组织就很难保不出问题。在我们的思想中，盾安永远没有成功，只有不断的成长；盾安永远没有享乐,只有永远的创业、创造。我们的领导干部必须始终保持积极的创业心态，居安思危。我非常尊敬的稻盛和夫先生，80多岁了依然奋斗在工作岗位上。今天，我们这里在座的领导干部，已拥有了一定的财富与地位，但是请大家牢记，人生的境界在于创造，“没有创造的生活不能叫生活，只能叫活着。”

    达人才能达己，利他方能利己。本次董事局会议前，我向大家推荐了稻盛和夫先生的《领导者的资质》一书。稻盛和夫的经营哲学和盾安文化所提倡的理念不谋而合，经营企业需要这样的哲学和境界追求，对照自己也会有一种幸福感和成就感。我们要在全集团推广普及稻盛和夫的经营哲学理念，从新入职员工到老员工，从普通管理人员到中高层都要分层次的学习，提高全员的职业操守、素质素养、思想境界、理想追求。其核心思想要进一步充实到明年的《盾安企业宪章》的改版中。

    盾安的事业需要集聚一批优秀人才。我们人才的数量和质量，与我们事业的理想目标相比还远远不够，要加大培养力度、引进新鲜血液，形成良好的干部梯队。

    第一，要建立、完善良好的人才选拔和考核机制，既要在全集团做好人才的存量盘点工作，也要做好人才的增量引进工作，尤其是国际人才。

    第二，要有危机感和紧迫感，抓紧培养、选拔、引进一批科技型、创业型、创新型的年轻人，尤其要充分关注并培养85后、90后的年轻人，他们是真正意义上的第一代网络公民，他们的知识结构、思维模式、行为习惯等跟互联网经济有着天然的直接联系。同时，必须加快引进、培养一批高学历、国际化人才，建立一支面向未来、面向国际化的干部队伍，否则我们的事业将难以为继。

    第三，面向盾安的长远发展，我们需要一批有理想、敢担当、有作为的人才，对这些人才，要进一步营造适度包容、求同存异的企业氛围，让人才能施展开拳脚、激发出潜力。

    四、积极完善激励机制，强化差异化、多层次的激励体系

    除了培养、引进人才，我们还要为留住人才、用好人才建立良好的、行之有效的激励机制。

    首先，我们要继续建立健全管理、技术、经营的职业三通道，探索能充分发挥不同类型人才长处、潜能的运作机制。要给予人才畅通无阻的成长、发展空间，继续坚持“四高双领先”的人才激励导向。

    其次，我们也要看到现阶段的新变化、新趋势、新问题，原有激励机制是否仍然有效？面对新经济、新时期该如何做？我们必须创新探索新的激励机制，进一步激发团队的活力和战斗力。为此，我们要重点解决以下问题：

    第一，要根据不同产业、企业发展阶段的特点，学习借鉴外部优秀企业经验做法，进一步探索、完善差异化、多层次的激励方法、激励体系；针对培育的新兴产业、外部投资的创业企业，探索同我们传统产业不一样的激励办法。

    第二，要完善薪酬激励、股权激励等激励手段，尤其要辩证地处理好短期激励与长期激励的关系，高层、中层与员工激励的关系，新人与老人的关系，成熟企业与创业企业的关系。

    第三，除物质激励外，我们要创新精神激励的方式方法，引导员工自我成长、自我管理。要增强员工对组织的认同感，对工作的使命感，对事业的自豪感，形成共同的价值观，增加组织的凝聚力，引导大家为共同的事业奋斗。

    五、积极完善治理架构，强化快速反应的决策运行机制

    移动互联网时代，信息的传递和反馈以更快的速度进行；转型期，也要求企业面对经济形势的变化，能够做出比以往更为迅速的反应，这都考验着我们组织的反应速度和决策水平。

   我们部分公司的股东会、董事会、监事会和经营层三会一层的组织架构在某些方面还不太适应快速反应、决策的需要。公司规模与实际决策人能力、模式不匹配，例如董事不“懂事”，不了解行业；公司治理的要求与企业现状不匹配；决策和经营过度的拉远，最终将导致公司决策效率、决策质量不高，乃至决策的严重失误。这也是造成一些公司信息不对称、决策失误等一系列问题的根源。我们必须考虑在新形势下，积极对公司治理架构进行调整、完善与适度重构。

    首先，要让治理、监督、决策、运营机制等适应新时期企业发展的需要，缩短决策半径，强化扁平化管理。

    其次，要进一步完善董事、监事的任职条件，完善董事会、监事会的权力与组成问题，完善不同企业的权限与治理划分。

    第三，要探索支持董事长做好决策的智囊运作机制问题，以提升重大决策的质量和效率。

    第四，是内部组织架构的优化问题，要让组织结构与职业发展通道进一步融合、对接。

    这是一个新旧转折的伟大时代，一个新经济、新技术、新模式生机无限的时代，一个裹足不前就会被抛弃的时代。没有创新，就没有未来！借用马云的一句话“今天是困难的，明天也许会更困难，但是后天将会无限美好”。让我们共同努力、创新发展，不断超越自我，主动迎接新常态、新挑战，全力书写盾安事业发展的更美好篇章！