如何做好创新项目管理

○控股集团总裁助理  朱向荣 （本报特约撰稿人）

    以项目制的形式推动创新工作，可以集中资源办大事，以“压强原则”突破企业经营管理瓶颈，有效推进企业转型升级。2013年以来，全集团通过重点工作的立项、跟进和评价，并对项目主要负责人开展项目管理轮训，取得了良好效果。但是，项目推进过程中仍然存在一些问题，在这里有必要对项目管理要点和改进措施再做重点强调。

    当前项目管理中存在的主要问题

    1、立项依据不够充分，目标不够明确。创新项目的根本出发点是解决经营管理中的关键问题，而目前的一些项目前期调研工作不充分，有的项目目标定位较低，对公司发展贡献较小，有的项目与公司的发展战略目标结合不够紧密，导致项目预期目标模糊不清，出现轰轰烈烈开始、潦潦草草收尾的虎头蛇尾现象，甚至部分项目在结束后再去找市场，本末倒置，创新效果不佳。

    2、对项目管理的重视程度不够。据统计，全球经济活动总量的四分之一与项目管理有关，而且管理复杂程度越来越高。现代项目管理不同于简单的施工现场管理，需要对项目管理全面了解，力求将完成项目所需的资源在适时按适当的量进行合理分配和最优利用。对照这个标准，我们所做的工作还有相当大的差距。

    3、对项目管理方法的认识不足。项目管理是一种弹性的管理方式，推进过程中要将各路专家临时召集到项目团队，任务完成后再回到各自的职能部门。因此，与传统的管理模式不同，项目不能简单地通过等级命令体系来运作，而是通过所谓“平面化”的结构和柔性的沟通交流来实现项目管理。从目前的情况看，沟通协调能力、信息传递与共享、指标量化、跨组织团队协作等方面尚有欠缺。

    4、项目管理不规范。项目管理的方法源自于众多优秀项目管理经验的总结和提炼，具有科学性和系统性。其本身需要训练有素的管理人员、专业技术人员以及数据分析人员等加以落实，并运用这些方法来编制进度计划和计算成本，要花费一定的时间和费用。如果管理者不愿下决心去改变现有的管理模式，项目管理是不能得以有效应用的。

    5、项目管理人员素质不高。人是项目管理工作的首要因素。项目负责人应当是既懂专业技术又有丰富的管理协调经验的复合型人才，而实际上现有的项目管理人员大部分是技术出身或来自传统的行政管理岗位。这些人员要领导一个目标明确、人员复杂的项目无疑是一大新的挑战。

    6、项目资源投入没有充分保障。项目需要人财物的保障，才能达到预期的目标，重大项目尤其如此。而目前的重点创新项目当中，部分项目显然没有充分考虑相应的资源保障问题，不能遵循“压强原则”集中经营资源，集中力量办大事的效果不明显。

    具体改进措施与建议

    1、结合发展战略要求，充分调研，明确立项目标

    企业发展战略是对企业怎样变的谋略，是企业发展中整体性、长期性和谋略性问题的科学实际、新颖简单的解决办法。随着社会和科技的迅速发展进步，竞争日益加剧，目标市场变得更加难以预测，企业必须通过自主创新，培养核心竞争能力，才能在未来的竞争中取得优势。当然，自主创新不是不要引进技术和管理，而是要强化引进基础上的消化吸收和创新。

    盾安是多元化集团，各产业各公司的业务内容差异较大，发展阶段不同，创新的重点也必须结合实际现状加以确定。例如，劳动密集型的企业面临的最大问题是劳动力成本上升带来的经营压力，化解这个问题的有效办法应当通过自动化改造实现生产过程的少人化；金属冶炼行业的主要课题是减低成本、安全生产和节能减排，如何通过技术和管理创新破解这些难题是建立核心竞争力的关键；互联网时代的现代生产性服务业必须依靠电子商务、现代物流管理和数据挖掘等信息技术手段才能实现服务的及时、准确和有效；集团化管控要在文化统领、制度标准化和管理流程化的基础上，运用广域网、私有云、虚拟终端、大数据分析等技术，实现业务管理的透明化和信息共享。

    2、充分保障项目资源投入，围绕项目特性，抓住三大要素，制定推进计划

    项目需要有人财物的保障，尤其是组织保障，才能达到预期的目标。企业的一把手要亲自抓，集中本企业和外协资源，确保创新项目有效开展。

    项目管理三大要素分别是满足时间、预算和性能指标，最能体现项目成功的标志是用户的认可与满意。通常，项目团队由多个部门和来自不同领域的专业技术人员组成，在运作项目的过程中必然会产生摩擦，因此需要协调各部门的工作，必然会使项目成本增加，影响项目实施的效率。项目管理不仅注重项目的成效和成员的团队协作精神，而且还注重跨部门的配合以及刚柔并济的管理。这样可以大大提高项目内外资源的有效、合理的配置，降低成本，保证质量。

    每一个项目都必须根据最终目标，分解工作至最小单元，制定详细推进计划，明确各工作单元的开始与结束时间、责任人、所需资源以及前后置任务。项目计划书应当统一格式，用统一的软件加以集中管理，并通过各种形式在项目团队中宣贯，形成共识。

    3、建立例会制度，适时召开专题会议，形成PDCA循环

    与日常运营工作不同，项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性，受到时间和资源的制约，并且要求较高的可预见性。项目管理是集成的努力和活动，如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分。这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价。成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效。

    因此，项目管理需要在执行计划的过程中，定期开展计划执行情况的回顾分析，对落后于计划的工作要及时拿出追赶措施，必要时作出调整。对于重要内容，要召开专题会议，深度讨论后制定解决方案。每项工作都应当形成PDCA（计划、执行、检查、处理）闭环，保证目标的达成与各项任务的关闭。

    4、对照项目要求，开展成果评价，并配套激励机制，激发全员积极性

    为了确保临时性、一次性、多变性的项目按计划推进，满足或超过项目利益相关者对项目的要求和期望，项目管理组织的有效运作需要每一个组织成员能够最大限度地发挥其作用。对项目管理来说，影响项目成功的首要因素就是人员。因此，在项目管理中采取有效的评价和激励，充分调动项目人员的工作积极性和责任心必然成为项目管理工作的重要部分。这就决定了项目管理的一个核心内容：寻找项目环境中的激励因素加以客观评价，实施有效的激励，充分调动并发挥全体项目成员的工作热情和能力，顺利完成项目目标。

    有效评价的前提是明确的项目目标，能够量化的目标要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化。

    激励不等于只有奖励，要奖惩结合，而且要分阶段设置重点，不可一成不变。有效的激励应当关注以下三个方面：

    （1）清晰的目标。只有让项目成员清楚地了解项目目标及使命，大家才有奋斗的目标，才会积极地为项目成功付出努力。因此，项目管理者要帮助员工理解并认同项目目标。管理者还应尽量了解并满足各员工的心理需要，给他们提供有挑战性的工作，协调员工个人目标与项目整体目标的一致性，使员工的创造性在项目中得到最大限度的发挥，赋予员工工作成就感。

    （2）物质和精神激励并举。物质激励是组织激励员工最基本的手段，是对员工良好业绩进行奖励的通用办法。而精神激励主要作用于人的心理，通过发挥员工进取奋发精神的作用，使员工积极性得到最大可能的发挥。两者有效结合，可以发挥更为有效和长久的激励效用。

    （3）分阶段设置重点激励内容。项目管理具有明显的阶段性，各激励因素在项目不同阶段具有不同的激励效果。一般而言，在项目的起始阶段，各种激励因素都起到比较明显的作用。因此，从项目一开始就必须做好激励工作，高度重视相关的激励因素。这就使得开好项目启动会议、做好项目动员工作显得尤为重要。在第二阶段，对工作成果的认可、对项目成员专业成就的赏识和良好的团队氛围，是项目成功的有力保障。在收尾阶段，项目目标的达成情况决定了个人目标的实现与否，同时也对个人今后参与项目的积极性产生重大影响。

    5、加强系统培训，培养主动意识，改变思维习惯，提高项目推进成效

    项目管理知识体系（PMBOK：Project Management Body of Knowledge）是项目管理知识的总论，以此为基础的专业认证是项目管理专业人员（PMP：Project Management Professional）资质，在全球180多个国家和地区得到了高度认可。项目管理包括项目启动、计划、实施、控制和收尾等五组核心流程，以及项目综合、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购等九大管理知识领域，构成了项目管理的完整体系。

    迄今为止，集团组织了多场项目管理的内部培训，尤其是针对重点创新项目负责人的全面轮训，使得大家对项目管理的方法有了系统全面的了解，并把学到的知识直接应用到实际工作，学以致用，取得了良好效果。

    项目管理提供给我们的是一种解决问题的思路和方法。项目管理的方法告诉我们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接，是提供解决问题的良好工具。所以，我们必须进一步开展项目管理培训，提高项目管理人员素质，改变过去重技术、轻管理的观念。引进先进的项目管理知识和方法，推行项目管理人员持证上岗制度，是集团发展的需要，是管理国际化和对外承包项目的迫切要求，也是企业发展的必然趋势。

       结束语

    面对经济发展的浪潮和全球化市场竞争的日益激烈，企业要取得进一步发展，一方面要把握经济运行的规律，而更为重要的是要在企业中进行管理创新。显然，系统全面地掌握项目管理知识并有效应用于创新管理实践，能够有效提升创新管理水平，在竞争中获取主动，赢得发展。