抓住痛点，让成本先沉后浮

    2014年，对于中国管理会计来说，是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。

    2014年11月，盾安集团财务部邀请行业老师，通过不同角度（全球管理会计原则、某企业集团的管理会计实践、盾安集团管理会计现状与提升）讲解管理会计，为集团各级财务组织人员引入系统的管理会计思想与实践可能性，激发了大家对管理会计工作实践与创新的热情。

    本报截取部分财务管理人员在培训后撰写的体会、计划和报告内容，以激发财务相关岗位同仁，在新常态下对财务管理的新思考。

◎百利展发 张书启 王德勇

    在新古典经济学中，沉没成本与投资、经营决策是不相关的。但在现实经济世界，沉没成本的发生有其不可避免性，大多数企业将其视为投资、经营的一部分。数额庞大的沉没成本会导致企业进行投资、经营决策时发生严重偏差，无法调动企业各级人员的积极性，往往成为企业挥之不去的“痛”。

    百利展发就存在着这样的一种“痛”，前期投资过大，自制产品率较低，这样自身就陷入了“囚徒困境”，即自制产品分摊的成本很高，销售员考虑到提成的因素，不愿意卖自产的产品，这样又降低了自产率。这对公司经营层的扩大销售、削减成本、提高运营效率决策都产生不小影响，决策层一直为此“痛”所困。

    那么，“痛定思痛”，面对这样的一种状况，如何寻找破局之“法”？

    导入管理会计思想，隔离沉没成本

    首先，界定沉没成本。过去的投资是基于当时的经营环境下做出的，目前显然没有达到当时预期的经营状态，环境改变的同时，我们界定成本的范围也要随之改变。过去的投资效应没有发挥出作用，其投资成本就是一种沉没成本，那么如何界定沉没成本就非常关键。公司在8月对整个制造费用项目进行梳理，把沉没成本给找出来，剔除掉影响1～7月当期成本核算的沉没成本100余万元。

    其次，界定真正的动因成本。这有较大的难度，真正的人员工资成本中与产量相关的成本不是很明显，公司还有部分计时的工资。如何与产量挂钩，找出与产量动因直接相关的人工成本数据模型（过程省略），例如：生产人员工资对应分摊的福利费用正好接近14%，但实际上，公司宿舍、食堂当时是按1000人规模设计的，而现在宿舍与食堂折旧费用率占福利费近一半。因此调减的动因成本为12万元，成本中的附加费用率由原来的40%降为32%。

    最后，制定标准成本规范，隔离沉没成本。通过分析、评估，公司制定标准成本相关分摊标准，明确了标准成本计算时要剔除的项目。通过制定标准成本，可以对比公司产品与外购产品的成本的差距，寻找改进空间。对于技术研发新品的产品成本定位也较容易解决，有利于评价技术开发的效果。另外，营销部门也制定了营销提成的结算单价，大幅度减少了营销员在产品销售中选择性销售的现象。

预算决策的调整

    面对较大的投资成本压力，以往在编制预算时往往加大销售收入的预算金额，希望摊薄成本，尽可能的盈利。这种做法从本意上讲是好的，但是由于脱离了经营环境的实际情况，往往每年的实际经营结果都与预算目标有相当差距。因此，应把沉没成本因素考虑进去，立足于经营实际，制定出切实可行的预算目标及长远期经营目标，这样对于公司经营的指导更加切合实际，更能够调动起经营层的积极性。

沉没成本要浮起来

    虽然公司将相应的沉没成本在制定标准成本及编制预算时都予以调整、隔离，但对这些“沉没成本”并没有置之不理，公司针对性的提出解决的方案，让这些本已“沉没”的成本重新浮上水面。比如对土地成本，通过和开发区管委会协调，提出出售部分土地的方案，预计可以盘活资产若干；对于公司用电的基本电容费用，也与电力部门积极协调，只保留一台变压器，其他暂时报停，这样一年又可节约成本若干；还有闲置的宿舍，也考虑出租，公司盘活资产方方面面的工作都在进行中。

后续工作思路

    公司财务管理工作相对于成熟的公司来说基础较弱，管理会计工作开展只是刚刚开始。但此时，更需要我们财务人员会算账，能提供有价值的决策参考，解决决策层的“痛”点。只要我们财务人员坚持PDCA理念，不断改进我们的管理方法，提升管理水平，相信不久的将来，百利展发的管理会计会为公司的发展做出更大的贡献。