用人＋ 做事

○控股集团副总裁 （本报特约撰稿人） 喻波

    我们为什么需要管理？是因为靠单打独斗解决不了所有问题了，要靠团队一起来做，但又要管好团队，做正确的事、正确的做事、并把事做正确。90年代或之前参加工作的人都知道，现在的人力资源部，以前叫人事部，管人的那些事，那是被动的管理；现在则是主动的利用“资源”，问题是真的利用好了吗？还是换了个马甲而已？所以，我们要讨论的，就是管理的核心问题：用对人、做好事。

    人是有思想的动物，如何用对人，很重要的一点，就是把握人的思想。企业里头人的个体、团体与整体，是不同的概念，个体的人是中性的，如果成为小团体的一员，就是负面了；但如果大家都努力克服或者控制自己的缺点，对整体而已，就是积极的、向上的。一家优秀的企业，可以通过文化熏陶、可以通过上级的言传身教，把一个职业经理人、甚至是普通的员工，培养成为一个超越“名、利”目标的“事业人”；反之，“负能量”富集的组织，也可以把一个积极要求上进的员工拖进“酱缸”染黑。

    用对人，就是要通过合理的配置人员，提升团队整体的战斗力。我们不提倡追求“梦之队”，而是追求“互补型”的团队，这个功夫，主要就落在干部的选拔上。干部任用应立足于内、放眼于外，要以“德、能、勤、绩”为考核、评估手段，先评价、再任用，之后进行阶段性的跟踪评价、再调整，如此循环；一个重要岗位干部任用的合不合适比是不是最好更重要，团队整体的平衡比一个人的最佳配置更重要，人力资源系统采用“PDP性格”或者“九型人格”等测试方法，就是希望可以解决团队成员配置上的一些问题。每家企业的管理幅度、难度是不一样的，每个人的天赋、特长也是不一样的，功守兼备之人毕竟少之又少，举个例子，某个干部能在A公司做好销售副总，但不一定能在B公司做好相同岗位，或者提拔到A公司总经理岗位，恐怕也不见得能胜任，这就是所谓的“术业有专攻”。

    此外，控制干部的调整节奏也很重要。干部不宜频繁调动，至少要让一个干部在一个岗位上干上两三年，一是为了客观、公正的评价这个干部本身的能力与贡献，二也是为了稳定团队，否则将不知兵、兵不知将，如何打胜仗？即使我们要培养一个年轻的潜力干部，也要制订合适的历练计划，安排在同一层级上锻炼两三年，否则，“拔苗助长”一不小心就是在“捧杀”一个好的

干部苗子，不少年轻干部，就是因为提拔过快，导致自我感觉过分良好而开始走上歧路的。

    如何做好事？简单来说，做好事的标准就是“结果要好、过程也要好”，这样的话，就需要综合组织资源、个人能力、制度设计，再加一部分的运气了。组织保障是基础，要为做好事提供必要的资源支持，否则“巧妇难为无米之炊”；个人能力自不必多言，那就是要召之能战，战之即胜；过程控制，就涉及制度设计了，之前“关于管理问题的解析2”就是讲这一点的；至于运气，我们大家都懂的。

    要想“结果好”，组织必须有强大的、主动的执行力，体现在具体的方法、手段上，就是

要求各级干部、员工加强沟通和妥协，围绕整体战略目标，分头落实战术任务，打好、打胜每一仗。要想“过程好”，就是执行力必须适应制度的要求，也就是遵守权限、符合流程，能主动当然最好，即使被动，那也得老老实实的去适应，因为不老实的话，后面有相应的监督和检查跟着呢！不把制度放在眼里，甚至践踏制度的，即使打了胜仗，恐怕也是一时之勇，只会助长个别“英雄人物”的自我膨胀，对组织带来极大的伤害。

    当然，我们鼓励各级管理人员因势利导进行任务和工作的安排、布置，以达到时间、成本、价值的最优化，而不是僵化的执行制度、命令；我们也反对动不动就用各种各样的困难作为借口，来为没有完成任务作辩解，试想如果没有困难，还要我们干什么？我们更要求打破惯性思维，创造性的解决问题和困难，甚至鼓励在特定情况下用非常规手段，以杀伐决断之勇气，应变环境、把控全局。

    一家优秀的企业，不仅生产优秀的产品和服务，还生产优秀的人才、生产正能量。做事业是人和事结合的最高境界，从做事业的高度出发，才有可能做好人、才有可能持续的做好企业。诸君适逢其时，何不把酒共勉！