努力让沉淀的企业人员成为人力资本

○盾安环境人力资源部部长（盾安报特约撰稿人） 严晓萍

    人力资源管理是企业永恒的主题。一个企业要保持活力，关键就是企业组织中的人要保持活力。

    《任正非内部讲话》一文中，摘录了任正非关于如何不断激励员工、激发员工创造力的讲话，对于我们人力资源工作具有很好的借鉴意义。

    “沉淀”，是任正非对于员工丧失活力，随波逐流混日子的一种形象说法。员工在一个单位时间待久了，资格老了，手头的工作熟练了，部分人就会生出惰性，按部就班地进行着事务性工作，甚至不时还要发发牢骚，摆摆资格，这样的人在哪个单位都不鲜见。于是，在人力资源工作中，很多管理者热衷引进招聘新人，前赴后继，一批一批，将人力资源沉淀的部分视为企业毒瘤，要不听之任之，要不“辞”之后快。但是人力资源沉淀真的像个毒瘤一样，它似乎永远存在。那么，这究竟是个人的问题还是组织的问题呢？

    一个优秀的企业人力资源管理不仅要引进人才，同时还要认真思考、主动解决这一部分人力资源的沉淀问题，这同样是至关重要的工作，可以减少很多浪费，甚至是负面的影响，乃至可以化腐朽为神奇，通过机制的力量，将沉淀的人力资源彻底活化，让企业的这个毒瘤不复存在。

    解决人力资源的沉淀问题，绝不仅仅是简单辞退、末位淘汰，而应该是一个系统工程。沉淀的员工固然有个人的思想和能力问题，但是从组织角度出发，应该要分析为什么一些员工会成为沉淀型的员工，甚至原本工作积极、能力较强的员工随着时间推移，也会成为沉淀型员工呢？为什么一个企业总是存在沉淀型员工呢？怎么才能让企业不产生沉淀的土壤呢？

    要解决这个问题，我认为我们要从以下几个方面进行思考：

    一是营造企业人人都是人才，每个岗位都会收获尊重与对等利益的氛围，拓宽职业的上升通道，持续调动员工的积极性和能动性。

    一直以来，一个悬而未决的问题就是上升通道，这个问题解决了很多问题也就迎刃而解了。不是所有的员工都可以当领导，也不需要所有的员工都能当领导，这个道理大家都明白，但偏偏解决起来又是那么难。“只有走上领导管理岗位，一个人才算成功”的观念在很多企业和很多人心里根深蒂固，一个员工不管专业能力如何，要是在一个单位几年不走上个管理岗位，基本就算职业生涯失败了。在这样的观念指导下，的确很打击一部分服务多年的老员工的积极性，沉淀现象也可能就此滋生。

    摒弃官本位主义，发展一个科学全面的职业上升通道是惠及所有员工的，也能够持续发挥员工的积极性。让技术专家、专业岗位人士也能够享受与管理干部同样的尊重与待遇，让员工在基层岗位的发明创造也能得到组织的积极肯定。华为有一个理念就是“小创新大激励、大建议小奖励”，就是对基层岗位的员工创造力的充分肯定和尊重。

    二是大力开发外部培训，让员工的业务素养和技能始终能够与行业同步发展，走在前列。

    员工的知识更新主要不是靠人员更替，而是要靠培训实现，让公司的老员工获得充足的外部培训，知识结构一直保持新鲜，在能力上不被淘汰，这同样是解决沉淀问题的一个渠道。

    三是通过类似运动式的大规模推动，让整个人力资源都彻底翻腾，沉渣也好，海浪也好，都得到彻底翻腾，一切重组与洗涤，给予每个人新的平等机会。比如，华为1996年进行的市场部集体大辞职，是自上而下，对整个市场部的检验，每个人回归到起跑线，平等竞争， 创造内部的公平环境。