从创造客户到互联网产品经理思维

○盾安控股集团企划总监 李晖

    对于基层岗位，降本增效始终重要。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头，但前提是企业的创新方向是正确的。我们必须从通用汽车的失败本身来反省，如何以互联网产品经理的思维，让公司自上而下对于伟大产品保持始终热情和专注，才可能真正的创造客户。

    成功的企业原因各种各样，失败的企业原因却总有相同之处。前通用汽车副总裁鲍勃·卢茨写的《绩效致死：通用汽车的破产启示》是一本非常有趣的书。鲍勃认为通用汽车就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。

    其实，通用汽车绩效主义的悲剧在80、90年代已经因为“工程人员很少有人能被提升到运营岗位”而注定。由于“职业管理层”的兴起，通用汽车公司把汽车行业认为是一个快速的生钱方式，公司关心的是“成本最小化、收入最大化”，却假定顾客必然会对产品产生欲望。打造合适产品的重任被下放到组织里的基层员工身上。而实际上基层员工对于杰出的设计或出色的驾驶性能没有任何概念。所以作者说没有公司高层自上而下对于伟大产品的热情专注，“低成本”能得到保证，但“高收入”不会实现，这也是通用汽车多年来没能取得成功的原因。这个事实，也再次从另一个侧面给印证了彼得德鲁克先生“企业的目的有也只有一个，就是创造顾客。由于企业的目的是创造顾客，所以企业有而且只有两个基本功能，市场营销和创新。市场营销和创新能产生经济成果，企业其余的活动则都是成本”的著名论断。

    以客户为中心，这是颠扑不破的常识。所有的宗教之所以长盛不败，其本质就是基于对人类常识的理解。乔布斯的简约主义与唯美主义就是追随常识的典范。同样的，创造客户，让谷歌、华为、阿里巴巴、腾讯等一大批企业获得了巨大成功。阿里巴巴公司围绕着“让天下没有难做的生意”这个愿景，从B2B的阿里巴巴，到C2C的淘宝，进一步延伸至支付宝（类金融），打造天猫、拓展至互联网金融，雄心勃勃打造24小时到达的全国智能物流网络“菜鸟”的巨大成功，更充分展示了互联网这个产业革命平台的巨大威力。

    双十一单天超过350亿元销售的巨大成功，是电子商务在革传统零售的命。而信息技术、移动互联网等新手段正在越来越快的革着传统产业的命。在这形势下，发展速度跑不过危机，企业必将一败涂地。如何更好的创造顾客，传统企业必须给自己的骨干员工培养互联网产品经理的思维。这也是盾安拓展领域发展后，当前实现品牌打造、加快效益提升的最短板。

    从客户的集中度分析来看，盾安的传统优势产业普遍客户集中度非常高（几个到几十个客户），且不直接面对最终用户，无论是冷配、民爆制造、新能源运营、镁合金循环经济（如冶镁、焦炭等）、特种电机销售均是类似的情形。由于客户集中度非常高，产品用途相对单一，更重要的是质量、耐久性、性价比，客户关注、客户响应是容易实现的。从几十个到几百个客户的领域拓展，如暖通总包工程、核电站空调、节能服务、爆破服务等，努力一下也并不困难，相对容易满足客户的需求。但几百到几千个客户，且直接面对最终用户的不同需求，如：盾安中央空调、商业房产经营、房产项目（当进入买方市场时）、龙羊峡渔业、机电五交化等，已经发生了本质的差别。

    和总的市场份额相比，和先进的公司相比，我们不少领域和要做“行业的数一数二”的目标之间有非常大的提升、改进空间。学习华为的创造客户，满足客户的需求，以更好的服务响应客户，就必须在我们的企业结合互联网思维，贯穿“用户-市场-实现”三个环节实现真正的突破。这也是我们以创造客户为核心的挖潜增效、培养人才的前提。

    所谓互联网思维，Twitter创始人威廉姆斯总结为三句话：

    1、发现并解决用户的微小痛点。它并非乌托邦，并非神奇的东西，而是只是一个便利的引擎。互联网本质上就是“旨在满足人们需求的巨大机器”。

    2、聚焦和减法。“选择一个人类需求，最好是已经出现很长一段时间的需求，鉴别那一需求，然后利用现代技术去除多余的步骤。”

    3、解放人性，而非技术。人性是一切创新的原点。“互联网上的便利性基本都是通过两样东西实现，一是速度，二是易懂。”

    这对我们的产品服务定位、技术创新、商业模式创新，乃至客户服务提升、挖潜增效具有鲜明的启示作用。进一步，从系统论的角度来看，传统企业领导人、骨干员工该如何培养互联网产品经理的思维呢？

    互联网产品经理的思维，可以概括四点：

    一、用户永远是对的，是指满足用户背后的需求，而非功能本身。

    用户反馈背后所反映出来的需求是必须得到满足。例如，在汽车时代初期，从用户的思维说：“我要一匹更快的马”，但从福特的思维来看是发明汽车。用户说“我想拍照”，但结果苹果给了客户一个iPhone 4S。客户要的是解决方案，而不是功能。这就是思考需求背后需求的深度。

    二、用户的体验导向，是让用户爽，而不是炫酷。

    指在目标用户典型的情境下有用、易用、用户体验。面对一款产品时，外行会首先关注他的外观、视觉设计、交互设计。而产品经理思维方式关注有没有用、用户体验如何。很酷而没用的产品比比皆是，甚至会获得设计大奖，有时也会获得不错的销量，但是很快就被消费者束之高阁了，因为没用。产品经理应该透过产品本身去看用户体验，去了解用户真正想要的东西，甚至是让用户对产品有尖叫的惊喜，超出客户的期待。作为产品经理，要做一个好的产品就一定要把你最核心的产品和功能想清楚，一定要在最大程度上做减法，减少层次，减少用户的选择，减少各种不必要的功能。尽最大努力去减少用户需要操作的步骤。

    三、关注上下游的系统思维模式。

    产品开发、项目开发，乃至内部管理等岗位的员工，必须知道自己所负责的产品（职责）对于其他岗位，如工程师、设计师、前端、销售、运维、市场都意味着什么，他们需要花多久完成你的要求，要不要加班，有没有新意，能不能卖出去，有没有人用，这才可能更好地实现协同。落实到员工层面培养产品经理思维，就是要始终把自己的上下游工序当做客户来思考，而不是铁路警察各管一段。

    四、关注商业价值

    产品经理不是对产品开发成功负责，而是要关注对用户的价值，更要关注产品及其背后的商业模式是否给公司带来价值。

    对于基层岗位，降本增效始终重要。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头，但前提是企业的创新方向是正确的。我们必须从通用汽车的失败本身来反省，如何以互联网产品经理的思维，让公司自上而下对于伟大产品保持始终热情和专注，才可能真正的创造客户。