朗读

专业引领激活力

——温州邮政人力资源盘活优化策略

□ 朱蓓蓓

    今年6月，33岁的马建者还是温州瓯海区局龙霞投递站的打杂人员，7月转岗到区局营销团队担任营销员，首月就营销国内小包5.6万，到目前已发展了20余家企业的国内小包业务，每月业绩正逐步上升。面对笔者采访，他深有感触地说：“是企业给我创造了机会，让我找到了合适的岗位，实现了自身的价值！” 马建者只是温州邮政众多转岗员工中的一员，像他这样的员工还有很多。

    人是企业最大的成本。近年来，温州邮政企业的人工成本已占到企业有效收入的80%甚至以上，而营、投人员占比已经超过企业用工的50%以上。如何发挥人的最大效用，解决业务发展增员需求与人员结构性冗余矛盾，已经成为企业亟需解决的问题。为此，2013年初，温州局将“以人员盘活优化，素质提升为重点，加强人力资源管控”列入了局十大重点工作之一，启动了全年的人员盘活和优化工作。

    盘活：合理配置岗位

    “金刚石与石墨是碳元素同素异形体，不同的原子排列，就会形成不同的物质和力量。同样的，不同岗位结构也会产生不一样的生产力。人力资源管理，就是要把最合适的人用在最合适的岗位上。”温州局人力资源部主任吕建敏认真说道。

    2013年初，温州局在以“信息化引领”，加大自助设备、渠道等建设投入，实现“以机代人”，减少人工投入的同时，从人力资源的合理配置出发，结合总量把控、调整结构，推进人力资源盘活和转型，激发员工的活力。

    在基层管理层面，对区局管理队伍进行重新洗牌。通过启动四大区局管理岗位的双向选聘，除了区局长外，将其他班子成员和生产管理岗位，包括副区局长、局长助理、邮务类管理员、经营部主任等共20余人全部纳入了双向选聘的范围。通过双向选择，赋予区局长充分的权力，实现自己组阁，组建一支志同道合的队伍，齐心协力承担起发展的重任。而此次选聘中，两名行政管理人员经双向选聘担任区局局长助理的岗位，正为区局的发展发挥作用。

    在基层营业层面，推出了《区局网点高柜及邮务类人员配备定员转型方案》，通过压缩营业窗口储蓄高柜和邮务类台席配备，营业人员向低柜和理财、客户（大堂）经理岗位转型，向营销团队转型。通过明确网点岗位、编制、台席，优化盘活窗口人力资源，合理配置岗位角色，提高网点利用效率，做到一网点一方案。金融台席办理业务“150笔/日”作为台席和人员的配备标准；邮务类岗位则采取收寄国内物品型包裹业务耗时为标准，按照每个台席办理业务3000笔/月作为台席和人员的配备标准。根据该标准，鹿城一局通过分析网点忙闲，在邮政营业岗位按照“上午1人上班，下午2人上班”的总体原则，实行错时、梯形排班，减员6人。龙湾区局则对所有网点重新进行岗位设置和人员配备，转型至营销岗12人。全市邮政通过合理调整岗位和人员，金融高柜营业员从134人减少至69人，邮务类营业员从120减少至79人。

    此外，该局着重从内部处理部门着手，进行人员结构和作业流程的梳理整合。在邮件分拣局推行一岗多能，按频次而不是按邮件种类进行交叉作业，节约了人员又提高了时限。通过对投递部门进行调研和跟班，撤销了专职收信班这一班组，并将收信功能由所属投递站负责，共节约4人充实到投递员、押款组、转运组等需增人的部门。“目前，我们正着手对投递局的报刊封发进行前置处理，该项措施将节约6个人。”该局人力资源管理员张寿锋说道。

    优化：加强流程控制

    “企业要创新转型，攻克难题，要做好人的文章，就是让不专业的人成为专业的人，让专业的人做专业的事，把专业的事做到极致。”针对人力资源的创新转型，温州局局长严明提出了自己的见解和思路。

    专业化，就是要打造系统化的管理、培育的流程，从环节和流程控制入手，一环扣一环逐步实现人力资源的优化和提升。一方面，能充分调动员工的积极性，提升危机意识，从“要你做”，变成“我要做”。另一方面，通过优胜劣汰，让更多有能力、有意愿干事的人有更多的机会。

    今年，该局在市场部、金融业务局分别下设大客户中心、理财中心，专业指导区局营销团队、理财经理队伍的组建和培训、指导、激励。同时，在设岗核编中，坚持按照“资源以效益为导向”的原则，把人力资源用于支撑高效、新型、潜力大和具有战略意义业务的发展上, 向营销、理财队伍建设方面倾斜，并且从抓流程管理和培训实战，提升专业队伍能力。推行实行优胜劣汰的用工机制，通过末位淘汰，对于素质、技能较差的人员予以辞退，再以集中招聘形式，使企业需要的优秀人才沉淀到队伍中。在支行长、管理员等岗位的配备上，全部采取竞聘上岗制度，也是要让最优秀的人，留在最合适的岗位上。此外，还通过开展邮政储蓄和邮政营业人员的大轮岗制，内部处理部门员工的“一专多能”，鼓励员工积极主动掌握更多的岗位技能，提高工作效能。

    此次对区局网点高柜及邮务类人员配备定员转型中，共有70位沟通能力较强、业务素质较高、性格外向的人员，优先转至专职营销岗、理财经理、大堂经理、营业主管等岗位。他们学历高、素质好，到了新的岗位迅速转换角色。该局还连续5次向社会招聘理财经理，合计110人，经大浪淘沙式的培训、考核及采取网点和理财经理的双向选择，最终留存30余人。这支队伍的保险业绩已占市局总量的50%以上，有效地支撑高效业务发展。火车站网点今年配备了两名客户经理和一名大堂经理，其中客户经理黄强2012年12月入职，经过系列培训后，现在每月营销保险十几单，在全市名列前茅。而火车站网点今年保险总量已达到1147万元，从全市中游水平上升至全市第6位。

    目前，该局四大区局已经初步组建了共50余人的营销团队，大客户中心正借鉴理财经理的培育方式，开周会、培训、交流、实行业绩PK、通报、奖励等方式，从全流程和全环节把控中提升区局的营销能力。

2013年9月25日，大客户中心召开区局营销团队第一次周例会

     只有专业化才能更好地发挥引领作用，在人力资源管理方面也是如此。目前，温州局已将报刊专业营销团队建设摆上了工作日程，将出台更多的如集中培训、周例会等措施，推进报刊营销的专业化，为重点业务发展做好强有力地保障。