近距离体验稻盛哲学

——日本游学报告（上）

◎执笔：盾安控股 申维武/李晖

    （二）京瓷总部

    京瓷成立于1959年，目前有6.8万名员工，主要从事精密陶瓷零部件和相关产品，半导体零部件，电子元器件，信息和通讯设备制造等业务，年营业额约15,000亿日元，净利润约1,200亿日元。京瓷在56年历史中从未有过亏损，且每次经济危机后，营业规模会就快速增长1～2倍。仅从营业规模而言，京瓷只有1年进入世界500强，但每年的净利润却远高过多数世界500强企业。

    谷桥部长向我们简介了京瓷之所以持续高收益，是坚持了“以心为本”的经营，以及由此派生的京瓷哲学和阿米巴经营的实践。在问答环节，团友们的问题大多与阿米巴经营相关，我们问他，京瓷如何核算与评价研发部门作为阿米巴提供的贡献？他非常诚恳地讲，京瓷现在还没有找到一个好的方法来核算研发部门的收益，目前仍将研发部门作为一个费用中心。我们为他的朴实感动，同时对阿米巴经营有了更真实的认知。

    肖屹（曹老师讲他是京瓷最好的中文翻译）带我们参观了京瓷产品展示厅，想不到精密陶瓷的应用竟有这么广泛，除了电子元器件，还可以应用于太阳能发电系统、医用人工关节和牙根，切削工具和珠宝饰品等许多领域。小小陶瓷片从陶瓷粉末的提炼到这么多产品如此深度的研发，与无数次试验失败后仍然坚持不懈的努力密不可分，京瓷哲学强大的生命力令人又一次肃然起敬。

    京瓷总部大厦，现有一面外墙装满了多晶硅电池，可以供给大厦13%的电量。肖屹向我们介绍，太阳能发电项目从1975年就开始研发，直到2000年才盈利，之间整整亏损了25年。稻盛先生曾讲，京瓷的创新成功率是100%，其实就是每个项目必须研发到成功为止，这是其经营理念中“为人类和社会发展做出贡献”的具体表现。

    京瓷的太阳能产品既有多晶硅电池也有单晶硅电池，表明当前太阳能电池的发展仍以这两个方向为主，短期内不会改变。京瓷也研发高效电容产品，同样这也是我们需要重视的产品方向。张心聪还关注到，京瓷之所以能够坚持很长时间的投入而不改变研发方向，与其投资审查调研程序有直接关系。京瓷内部的重大项目投资研发决策要经过五级调研讨论，包括技术研发课撰写报告→研发部长调查讨论→社长→会长→研发投资理事会，该等程序保证了研发方向的正确性。

    作为公司领导人，怎样激发部下的改革创新精神？稻盛先生说：第一，我经常向员工们强调“今天要比昨天做得好，明天要比今天做得好。”我们把这叫做改善。第二，作为领导人，我自己就做创新的模范，员工们就会跟上来。所以领导人必须率先垂范。第三，这样的努力需要一年365天不间断地进行。在这一点上，我动足了脑筋。最后，我不去幻想让企业一步登天，不去寻找所谓“神奇的特效药”，而是每天钻研创新，不懈努力，让企业一步一步自然地发展。京瓷不断推陈出新、技术领先的本领带给我们深入的思考。

    世界对中国的看法正在改变，中国人也在改变对自身的看法。在有人宣扬“捧杀论”的同时，也有人在鼓吹“崩溃论”。作为中国人，应该冷静清醒地看待中国自身的发展定位，要正确看待日本的社会、经济发展。

    虽然中国的GDP（国内生产总值）总量超过日本，但中国的国土面积是日本的25倍，人口是日本的10倍多。2010年，日本人均GDP是42,150美元，世界名列前茅，而中国只有4,260美元。日本在海外的净资产超过其国内生产总值的56%，用GNP（国民生产总值）的测算，中国只有日本的70%，这是一个更客观的比较。世界500强中，日本有68家跨国企业上榜，仅次于美国而居世界第二位。日本拥有强大的高端工业制造能力、技术研发能力，一系列耳熟能详的知名品牌。日本的研发投入占全球研发的1/5，相当于国内生产总值的3.4%，其中77%来自企业。全球十大发明型企业中，有八家在日本。其专利发明集中在电子、机械、精细化工、纳米新材料、能源与环保等高科技行业。

    在可见的将来，日本仍然是非常重要的学习对标。我们必须痛下决心提升产品的科技含量和品牌质量，用自身的持续努力，推动中国制造向中高端提升。而中日在节能减排、生态环保、技术创新等方面，也有广阔的合作空间。

    （三）大正堂家具株式会社

    大正堂是个家族企业，从1964年开始经营家具，现有9家家具销售门店、8个住宅翻新业务部、1个搬家业务部和2个二手电器销售业务部，共560名员工，上年营业额106亿日元。

    涉谷金隆社长与企业一同成长，在日本房地产行业总体低迷的时代，主要靠维护父辈诚实、守信经营形成的老字号品牌，保持与老客户间的信任，并以此为基础延伸新的市场领域。2008年金融危机对日本许多行业冲击非常大，虽之后大正堂逐渐有所起色，但整体状况仍不乐观。在困惑中，多年前就加入盛和塾但很少参加学习活动的涉谷社长，近一年来真正反省了自己，近几个月开始在公司里大力倡行稻盛先生的经营哲学，并聘请京瓷下属的管理顾问公司为他们设计推行阿米巴经营。

    十几年来中国家具业在房地产业的带动下蓬勃兴旺，使得我们看大正堂家具的眼光也有点挑剔。大正堂的家具多以结构合理和实用为主，质量让人放心，但美观和新颖的产品较少，或许这同涉谷社长低调朴实的品性有关。在交流中涉谷社长坦言，销售前端从事采集分析预测客户需求的工作质量不高，销售前端与采购后端之间的联动也缺少有效机制，这些问题阻碍了大正堂产品的创新，但比这些问题更重要的是，以前公司经营理念是以追求“为客户提供无限幸福”为核心，对满足员工物、心两方面幸福有所忽略。涉谷社长乐观地讲到，在他与员工们共同学习践行稻盛哲学的这段日子里，大家团结了很多，对搞好经营的信念也比以前明显强烈，很多与他年龄相仿的员工年轻时的“斗魂”又燃烧了。他相信，过去的问题会一一解决。

    有团友问大正堂导入阿米巴经营的咨询费用有多少，涉谷不好意思地讲有几千万日元，而且不保障最终成功，这令我们感到吃惊，这样一家规模较小、结构简单、目前比较困难的企业，怎么给京瓷的管理顾问公司付如此高的费用，京瓷哲学的“利他之心”怎么在扶贫救弱的这里消失了？我们询问曹老师，曹老师也忿忿不平，说有关阿米巴经营咨询的收费问题在京瓷内部争议也很大，但是管理顾问公司是独立法人，他们坚持认为自己的咨询有这个价值，别人也不好再说什么了。曹老师还讲起京瓷在上海成立了一家专门从事阿米巴经营咨询的管理顾问公司，收费高昂，里面的日本专家很多对中国企业环境不熟悉，所实施咨询鲜有真正成功的案例。

    我们认同曹老师的观点：阿米巴经营是“术”，原理并不复杂，中小企业完全可以自我探索和实践，之所以很多企业导入不成功，根本的原因在于“道”，领导者与员工是否共有积极、正确的经营哲学和企业文化。可怜的涉谷社长，大正堂导入阿米巴经营一定会成功，不是因为顾问咨询，而是我们看到大正堂已在改变的“道”指日可期。

    （由于版面有限，本文将分两期刊登）