三位一体模型：企业文化建设的体系、方法与模块构建

李晖（盾安控股集团有限公司）

    “没有强大的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。”—— 美国《财富》杂志

    不少创业者、企业家可能都遇到或听说过这些现象：刚创业时，没有什么奖惩制度，但是，大家工作热情极高，奉献精神很强；企业发展大了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。随着企业的发展，进一步出现了类似这样的问题与疑惑：企业越大执行力却越差，制度越多员工越自私，下属在责任过错面前总是有理由，企业多年徘徊却难以突破，钱越发越多而忠诚度却越来越差，等等。

    企业意识到企业文化的重要性：搞文化、娱乐、各种比赛等活动，提出很漂亮的理念、精神、口号，印制文化手册，员工人手一册朗读、背诵，把精神、口号挂在标志性建筑上，花巨资请专门的策划公司……企业似乎该做的都做了，但是提出的理念、精神、口号却没有对员工产生相应影响。而作为员工也有不少疑虑：那些理念、口号，除了用来背诵，究竟有什么用处？除了参加企业组织的文化活动，还能做什么？企业文化建设对员工究竟有何意义？

    欲寻找到上述问题的答案，要先从企业的广义资本谈起。

    企业的广义资本包括：资金资本、人力资本、情绪资本。从发展的角度来看，后二者更决定了企业能走多远。要实现企业的健康、持续发展，必须建设好两个系统：一是企业经营系统，重点关注的是市场、技术、产品、资金、资本；二是“政委”系统，更多的关注于人的思维、思想、情绪、心理，即企业的文化力、组织发展能力建设。（关于情绪资本，可以参阅凯文·汤姆森《情绪资本》一书）

    政委系统在企业发展中扮演了三个关键作用：1、确保企业发展中人的因素不出偏差；2、调动企业成员的内生驱动力；3、通过企业文化内涵塑造品牌形象，改变社会对企业的认知，从而获得品牌影响力、信任度，即所谓的攻心为上。

    要有效建设企业的文化力、组织发展能力，必须从两个层面入手，一是员工层面，二是企业层面。员工层面包括：员工思维模式、员工能力、员工治理三个方面，即“杨三角”，（具体还可参阅杨国安《组织能力的突破》，机械工业出版社）。企业层面则应包括：公众心智导引系统、企业文化发展治理系统、企划专业能力系统三个方面，笔者称之为“李三角”。

    员工层面的“杨三角”模型回答的是员工愿不愿意、组织容不容许、员工能不能的三个问题。而企业层面的“李三角”模型则分别要探索：

    1、公众心智导引系统：回答“我们是一家什么样的企业”的问题 。这里的公众包括内部公众（员工、团队伙伴、股东）、外部公众（合作伙伴、客户、其他利益相关者、社会公众）。

    2、文化发展治理系统：回答“企业文化应向哪个层次体系加强、提升”的问题。

    3、企划专业能力系统：回答“怎样有效传递表达，让公众正确解读、认同企业”的问题。

    本文重点从企业层面的三个维度破解企业文化建设的体系、方法与模块构建。

    一、公众心智导引系统：“基—道—果”发展体系

    公众心智导引系统主要指企业的核心理念体系，及由此衍发的管理体系。可以用基、道、果来概括。即：

    （一）基：企业文化的基础支撑。

    企业文化的基础支撑， 即企业共同的核心价值观、人生观（使命）。例如盾安集团在实践中不断锤炼形成的“诚信、尊重、专业”的核心价值观，“创业、创造、创新”精神的人生观。

    纵观世界伟大组织，能够实现其伟大之基础，无不源自其核心价值观、使命所体现的普世价值。所谓普世价值，就是举世公认的、符合人类整体利益的道德规范，是全人类共同追求和维护的价值观，如自由、博爱、平等、正义等。虽然品牌的使命并非救世度人，但成功品牌莫不得益于品牌价值观中普世价值的强大感召力。古人云：仁者寿，也正折射的这一点。

    （二）道：采用何种方式、方法确保企业的“基”、达成“果”？

    这里的“道”，包括高管的率先垂范、领导的知行合一、执行层的分解落实，如企业的分享机制、治理模式、管理体系等。如盾安集团在实践中形成的“1个宪章（盾安企业宪章），2类标准（工作标准、管理标准），3个准则（员工行为准则、财务管理准则、企业管理准则）”。  

    如盾安集团强调“分享”是企业文化的基石。这是从“尊重”的核心价值理念内涵而来，在“共同的盾安、共同的事业、共同的利益、共同的命运”得到阐述，并落实到对人才的定义（认同盾安文化，只要符合盾安的岗位需求，能做出贡献），进一步对人才要从薪酬、机制、荣誉层面向创新型、开拓型人才重点倾斜，坚持实施“高素质、高责任、高贡献、高待遇”四高方针，确保企业的薪酬水平在区域和行业中具备竞争优势作为机制保障。落实到激励机制上，又可以从职业三通道发展（“经营、管理、技术职业三通道，最高级别技术岗位的待遇比照产业集团副总裁）、全员薪酬2领先机制(薪酬双领先、薪酬增长与绩效增长相匹配)、核心团队激励（薪酬+股权激励）、关注人性需求（如创业中的人才激励公寓、盾安福邸）、激励就要到位原则（如创新发展功勋奖最高奖励1000万元）等具体举措予以完善落实。

    其次，还要值得关注的是，价值理念的宣贯还要遵循分层原则。例如，对普通员工，要强调责任心，基层没有责任心，基础是松的。对中层干部，除了责任心，还要强调上进心，希望中层领导有进取意识，想更大的事。对骨干核心层的高级干部，除了责任心和上进心之外，还要有事业心，把企业当成自己的生命、自己的事业，当成一个没有家族的家族企业。相关的分析将在“文化发展治理系统”中予以阐述。

    （三）果：企业希望达成怎样的愿景、目标。

    要确保企业持续发展，企业必须满足员工的两类需求：1、现实需求：分配机制，给予钱；2、灵魂需求：塑造愿景、给予爱。通过针对两个根本需求，实现个人自身对内心力量的管理，整合团队的心智力量，向同一个理想目标迈进。

    所谓愿景，就是激发人们“内心深处的一种愿望，散发出令人仰慕的巨大光芒”。通俗的讲，愿景就是盼头。所有优秀企业以及政党、宗教背后的秘密是：在最初无法满足下属现实需求的时候，首先塑造未来的价值并让下属看到，让下属对公司充满信心，给下属希望。

    企业愿景决定了组织存在的目的、企业的使命，进而通过发展规划、目标、达成手段逐步实现。企业的利润不是果，是手段，它是达成愿景、目标自然而然的副产品。成功的企业文化必须构建一个员工认同的愿景，实现个人愿景与集体愿景的有机结合。

    伟大企业的愿景、目标都能够认真倾听目标人群的心声，回应时代重大问题，并随着时代变化适时调整，从而让品牌拥有持久的生命力。愿景不是成为大公司才开始出现的，但将随着企业的发展不断完善。要成为卓越的企业，企业领导必须能够造梦，并成为造梦的高手。企业愿景必须要经得起三问：我们的企业是什么？ 将是什么？应该是什么？

    愿景不是忽悠。品牌不仅仅是许下承诺，还要不断地兑现承诺，才能赢得目标人群的持续信任和热爱。愿景可以通过一个个阶段性目标逐渐达成。当前中国企业最值得关注的是德位相配的问题。一个企业缺少必要的诚信、良知，企业“说”和“做”是“精神分裂”，必将会付出沉重的代价。类似中国乳业当前的困境，就是典型的德不配位问题。

    由事业愿景与相应的责任就象两股前拉后推的力量，驱动着能力成长始终行进在正确的轨道上。如盾安的愿景是“打造国际一流的、受人尊敬的企业”，分解到当前阶段就是要建设“阳光、发展、分享”的幸福盾安。

    二、企业文化发展治理系统：力-智-心-愿的4段7步模型

    企业文化建设能否成功首先在于一把手的重视与投入。企业文化的提升，应以一把手领导的心智修炼、提升为突破，进一步实现团队心智、员工心智的提升，实现企业文化的知行合一、德位相配。所谓德，可以用企业的“品质、品格、品味”来概括，所谓“位”即：企业的目标定位，企业所处的地位、层次。

    结合企业实践与理论研究，笔者在此提出以“分享”为衡量特征，以“力—智—心—愿”为发展阶梯的4段7步企业文化发展模型。

    (一)企业文化发展的4段7步模型

    4段是指：借力、融智、涌心、同愿，具体分解为7步。

    第一阶段：借力

    1、用己之力：企业（团队）初创阶段，企业家（团队领导）什么事都亲力亲为。

    2、借人之力：企业扩大（团队顺利组建）阶段。企业（团队）实现了职责明晰，能够有效指挥、调度成员做好各项工作。

    企业文化衡量特征：初步的利益分享主要为短期利益分享（如报酬、奖金等)。

    第二阶段：融智

     3、融人之智：企业发展中级（团队整合提升）阶段。不同能力、特长的员工能为我所用，并在各自职责范畴内发挥一定的主观能动性。

    企业文化衡量特征：1、综合的利益分（短期利益、中长期利益共同体）；2、初步的能力分享。

    如何评判能力分享，可以从所在的企业氛围进行评测。员工对同事是主动帮忙、热情相助，还是冷眼旁观、幸灾乐祸，甚至落井下石。

    第三阶段：涌心

    4、爱人之心：企业发展高级阶段。企业主要领导以“爱”为主要动力，对员工/团队动之以情、感之于心。并成为员工/团队主动奉献、自我努力的主要驱动力，员工选择留在企业更多的是为爱而留，而不是简单的物质报酬。

    5、涌人之心：企业发展的高级阶段。领导与员工（团队伙伴）形成良好的心智互动，员工能主动的将“爱”向外倍增、传递，实现企业心智不断强大。

    以盾安集团的企业电影“水之涌动”为例，它所折射的就是“涌心”，因而给予受众以强大的共鸣和正能量。

    企业文化衡量特征：1、综合的利益分享机制；2、较强的能力分享机制；3、价值观分享。

    何为价值观分享？即，企业价值观已经不再是外部强加的，而成为绝大部分员工自觉行为习惯的一部分。

    第四阶段：同愿

    6、成人之愿：企业成为员工（团队伙伴）的事业平台，员工在企业的工作不再是谋生的手段，而是成就自我价值的平台。但由于不同成员的自我价值实现层次不同，仍需修炼、提升。

    7、同人之愿：企业发展的最高境界。通过团队的集体修炼、提升；企业已发展为一大批具有共同愿景、理想，志趣相同的人的共同体，企业的共同愿景、理想、信念能持续传承并发扬。

    企业文化衡量特征：1、综合的利益分享机制；2、较强的能力分享机制；3、自觉的价值观分享；4、人生观（使命感）的升华与分享。

    例如，美国西南航空公司的企业文化已经达到“同愿”的层次。这家以廉价和高质量的顾客服务取胜的著名企业，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于其他航空公司的35分钟。但支撑其能顺利达成实现这一目标的却是利益、能力、价值观、愿景的共同分享。

    结合被辅导企业，可以组织高管团队、中基层代表员工在理论学习导入后，进行如下讨论：1、企业文化处于什么阶段？应当朝那个阶段发展？2、当前企业文化面临的最主要3个问题是什么？该如何转变。将有助于企业正确认识自身发展阶段，实现德位较好相配。

    需要指出的是，企业文化发展是一个动态的变化过程。由于外界环境的变化、企业/团队的变化（如事业发展、关键人员变动、大量员工进入、企业购并），或缺乏健全的机制，企业文化还可能出现从高层次向低层次的反向跃迁，作为企业管理者应及时对企业文化发展阶段进行评估。

    (二)打造卓越的企业心智系统

    角度决定思路。老板心智、高管心智、员工心智的差异是显而易见的。在企业经营中，我们经常遇到这样的情形：即同样的管理措施（如工资、奖金，提拔、表扬，我们可以称之为“输入”），最终却会在不同的团队、组织间产生差异很大的结果（我们可以称之为“输出”，如工作成果、积极性、主动性、责任心），甚至是反向效果。事实上，由于信念、价值观的不同解读，最终会形成“你怎么对待别人是一回事，别人如何解读你对他是另一回事；你采取什么措施是一回事，别人如何解读这些措施是另一回事”。由于在企业管理中，忽视了对人的思想、心智模式的关注和导引，最终导致管理措施大打折扣，乃至无效。如何提升三者的心智系统，并进而形成一个良性、积极向上的团队心智，最终决定了企业文化的高度。

    1、基层员工的心智提升：高贤峰的“新主人翁精神“理论提出了岗位股份制公司的概念《新主人翁精神》（人民出版社，2009年），即：个人主义精神下的主人翁要求实现自我价值，但是，自我价值实现的平台也在岗位。把岗位当成自己的公司，“见工作就干，不管份内份外”、“有困难就上，不管报酬高低”。结果，多干一个工作，就多积累一次经验，就等于多分红一次。克服一个困难，就等于争取一次技能提升的机会，又争取一次分红的机会。最终，知识、经验、技能大大提升，报酬的提升就有了根本的保证，职业生涯的发展也有了足够的人力资本。有助于有效形成员工内在的职业发展驱动力。

    2、中层员工的心智提升：高贤峰的《新主人翁管理》（人民出版社，2009年）进一步对相关理论及实务进行阐发，对于推动企业形成正确的人本管理导向具有积极指导意义。

    需要指出的是，在企业提倡“新主人翁精神“的同时，员工积极工作，努力积累人力资本的同时，组织也必须积极完善公平透明的兑换机制，即：职业发展规划、薪酬体系、横向发展机制。 其中，针对外来务工人员、劳动密集型企业，德胜洋楼的企业实践值得研究关注（可参阅《德胜洋楼：中国式管理的新范本》，《管理评论》2012年7月期）。

    限于篇幅，针对高管团队心智模式的蜕变，团队心智模式的打造、企业文化风格匹配将另文阐述。

    三、企划专业能力系统：“七步成诗”法

    怎样有效传递、表达，让公众正确解读企业，确保并进而提升企业的心智实现正循环？企业发展到一定阶段（“借力”后），企划系统作为专业职能，必须有独立的团队和专职人员协助企业高层完成企业文化建设的各项任务，以“谋势、守正、出奇”。企业定位越高，发展越大，企划的作用越突出。

    （一）“七步成诗”企划方法论与十大专业能力

    企划专业方法论可以用“七步成诗”来概括。即：1、诊断梳理；2、风暴归纳；3、深化策划；4、内容撰写；5、渠道呈现；6、传播实施；7、提炼反思。

    具体分解落实，可以从10个专业能力分解，并测评，即：

    1、企业诊断、梳理与学习：具备对企业发展、品牌建设、企业文化的解读、诊断、及时梳理，做好与企业领导的对话，当好企业领导的参谋。

    2、项目策划能力：具备对品牌、企业文化系统的规划能力，专题策划能力，品牌文化渗透传播的方式、方法与创新，创造舞台渗透企业文化、传播品牌。值得指出的是，企业文化与品牌形象的表里如一也是品牌战略成败的关键，企业文化的多种方法手段也可以直接应用于企业营销领域并产生强大力量，提升品牌的知名度、美誉度、满意度、忠诚度。

    3、企业沟通的策划、设计：帮助企业设计如何与利益相关者沟通，经过精心设计后，让听者更容易理解和明白，从而对企业产生亲近感。或者说，“统一内部员工和外部公众对企业所有重大方面的解读模式，从而使内部员工和外部公众的行为模式匹配企业发展需求，进而实现企业、员工、公众的共赢”。这里的企业沟通分内部沟通（内部公众）、外部沟通。企业文化传播更多的关注内部沟通。

    如果拿《非诚勿扰》来打比方 ，男嘉宾代表了企业，黄菡、孟非和乐嘉三位主持人就代表了企业沟通的设计者，女嘉宾代表了消费者，观众代表了公众。企划所扮演的角色，就像黄、孟、乐一样，最主要的工作就是说“我特别明白男嘉宾的意思，男嘉宾是想说……”，说完以后，大家都发出“噢”的一声，然后男嘉宾不管是不是这么想的，拼命地点头，说“我是这个意思”。

    在企业沟通中需要特别关注的是，员工人性假设前提的变化。“ 八零后”和“九零后”是追逐自我个性张扬的一代，是崇尚开明开放思潮的一代，比起单调异常的“两元化”正邪分界，以及令人生厌的“假大空”脸谱塑造，他们显然更加认同复杂、矛盾、真实、纠结的人性。在他们的潜意识里，那种为了民族、国家、集体而牺牲“小我”的思维早已淡薄；那种为了别人、为了百姓而舍弃自身幸福的觉悟，也单薄了许多。因此在策划的立足点要从关注产业，到人文关怀；从泛泛事迹，到细节、价值底线的刻画；从“神人”到“凡人”，关注普通人性的闪光点，是娓娓道来，而不是刻意、炒作。

    4、内容文案的撰写能力：要有一支高层次的写作队伍，熟练撰写新闻、报道、言论、报告，如何更有效的将企业的思想传达出去。

    5、新闻传播能力：针对企业报刊运营、对外的新闻宣传维护的体系及机制。

    6、公众危机预警与处置：建立公众危机预警系统，完善危机反应、危机恢复管理机制。这既包括企业的新闻发言人制度的落实，也包括对信息工具的有效运用，如数据挖掘、智能监测分析等。

    7、视觉表达、制作与设计实施能力：专业的平面设计、宣传品制作、电影、多媒体视频、PPT设计等实施、整合能力。

    8、品牌推广与传播：营销推广、媒体传播等子系统的建设。

    9、大型活动（事件）的执行能力：如大型活动、会议、论坛、培训的组织、执行、评估等。

    10、品牌文化空间管理：如厂区现场的导视系统、展示陈列、企业展厅、体验区的实施、改进、提升等。

    通过对企业文化发展治理系统的现状诊断、企划专业能力诊断，可以帮助企业探索自身企划能力发展地图，并在后续企划专业能力开发模块中构建符合自身发展阶段的企划专业能力，实现企划差异化管理的有效开展。

    （二）5个步骤，实现企业文化建设落地

    1、企业文化现状诊断：对照企业层面的“李三角”模型，进行分析评价。基-道-果体系如何？4段7步模型发展到哪个阶段？企业的文化故事、仪式、物质象征、特有语言、组织情绪如何？员工对企业文化的接受度、士气如何？

    2、建立企业文化建设的组织推进系统：一把手+专业人才

    3、建立企业的公众心智导引系统：提炼与设计企业核心理念、职能性理念系统

    4、确认企业文化发展治理方向：1）明确阶段，确认方向；2）总结、设计各理念的典型行为标定体系；3）设计、营造各理念的制度保障体系；4）导入、优化团队心智模式

    5、建设企划专业能力系统：1）建立企划专业队伍，让专业的人做专业的事；2）设计与建立“5有、5抓”培养-示范-推广机制。即：“有理念、有活动、有典型、有案例、有课件”；抓“一把手及高层团队的以身作则、中层干部和班组长对盾安之道的理解水平、文化推广岗位的专业素质提升、典型的推广工作、计划实施与修订”；3）设计与营造企业文化理念的文化氛围生成机制；4）建设企业文化理念的宣贯与持续改进机制。